论施工项目成本控制

张鸿斌

随着建筑市场竞争日趋激烈,国家宏观调控力度加强,企业内部成本管理机制滞后于形势的发展,造成大部分施工企业项目经济效益不断下滑,影响并限制了企业的发展。因此,施工企业必须认清形势,建立适应市场的科学管理机制。施工项目是施工企业的基础生产单位,是企业财力的源泉,通过对工程项目进行全面管理,对工程项目的质量、工期、安全和效益负责,是施工企业提高管理效益的基础。施工项目成本的高低直接影响着施工企业的经济效益,其工期、质量决定着施工企业的信誉。

一、施工项目成本的影响因素

施工项目的成本一般由两部分构成:一是项目部不可控成本,即投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分,但由于其发生在项目部成立之前,因此项目部对这部分成本无法控制;二是项目部的可控成本,即施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产施工成本费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资产和开支进行控制,使各项费用控制在计划范围内,以保证成本目标的实现。具体来讲,施工项目的成本影响因素包括:

(一)施工成本控制制度是否可行有效。成本控制制度的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程,是全员、全过程的成本控制,需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。

(二)施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产,施工队伍质量的好坏,素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。

(三)材料费的控制。在项目成本中,材料成本占工程成本的比重较大,材料费的节约或者浪费将影响整个工程的效益,因此控制材料费是控制成本的关键。

(四)机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高,机械费用在施工项目成本中占有一定的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

(五)工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关,会造成返工,从而增加各种相关成本费用支出,甚至会影响工程进度,给项目部造成直接的经济损失,也会给施工企业造成相当大的负面影响。

(六)工程施工的安全管理。目前,政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚以及还要支付对伤亡事故的处理所发生的相关费用和对伤亡事故当事人的赔偿等损失,甚至可能被清理出建筑市场,从而影响施工企业的生存。

(七)工程量变更索赔工作。施工现场千变万化,实际工程量与施工图纸不一定相符,索赔工作稍不细致就会加大成本支出。

(八)竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成,工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出,竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分,忽视竣工结算成本的控制,会影响整个工程的经济效益。

二、加强施工项目成本控制的措施

(一)推行工程项目部责任成本管理,实行工程项目综合承包制度。加强工程项目部施工管理,强化责任成本管理,充分调动工程项目部管理人员工作的积极性、主动性、创造性,增强工程项目部经济效益,对保障施工企业发展速度有着重要的作用。工程项目部责任成本管理应以内部施工预算为主要依据,以施工企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定:首先,从成本会计的角度确定“目标责任成本”,它为衡量本企业各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。其次,以企业总体经营目标为基点,对各工程承包项目确定承包指标,包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标,它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。再次,要明确双方的权利义务,分清责任,从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利;从保障机械设备完好、保证职工上岗和工资收入、依法分包、严格法律法规和标准等方面赋予其义务,为承包合同的正确履行提供法律依据。最后,以考核与奖惩落实对承包合同的兑现,体现利益与风险共担的原则。

(二)加强施工队伍管理,降低人工费成本。施工队伍包括分包队伍和由本企业职工组成的施工组。对于分包队伍要实行合同管理,分包合同签署前充分合理测算分包合同价款,尽量使分包价款公平合理;分包合同签署后,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。对于本企业职工组成的施工组,要根据已编制的实施性施工组织设计,合理安排人员进场和退场,合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。

(三)加强材料的管理与控制,降低材料成本。一是把好采购关,降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理,实行统一招标采购,严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐,建立材料供应商名册,坚持“货比三家,择优选用”的原则,工作要透明,防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点;对于零星用料,坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失;二是把好材料收发关,明确工程合理的材料用量,节约用料,防止浪费。另外,建立健全材料台账,加强材料的动态管理,合理堆放材料,减少二次搬运,严格收发料制度。同时,材料进场时要认真点验,保质保量;发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,特别是钢材、电气材料等重要材料要实行限额发料。

(四)加强施工机械设备管理,降低机械作业成本。工程项目部要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的操作业务培训,提高其完好率和生产效率,杜绝发生机械事故。同时,要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。

(五)严格控制施工质量,降低质量成本。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。杜绝因工程质量出现问题而造成返工和维修现象发生,徒增工程返工和维修成本费用。

(六)强化安全意识,降低项目风险成本。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。工程项目部安检部门要监督指导施工现场做好防护措施,组织员工定期培训,做好安全方面的宣传工作,杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

(七)加强施工变更索赔工作,强化索赔意识。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部应认真研究合同和施工图纸,在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通协调,取得建设单位的理解和认可,为达到工程索赔的目的创造条件。在具体工作中,变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单,并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。

(八)重视竣工结算工作,降低竣工成本。实物工作量完成,工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时,要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明确债权债务关系,对不能在短期内清偿债务的业主,通过协商,签订还款计划协议,明确还款时间,尽可能将竣工结算成本降到最低。

总之,工程项目部的成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高工程质量,确保安全施工,提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大做强的必由之路。

(作者单位:中国铁建股份有限公司)