浅谈流程型组织的构建动因

郭金金

摘要：信息技术的发展，加速了经济全球化，使市场“3C”特征更加明显，这一切都要求组织进行变革，打破原来部门间的组织职能，建立新的流程型组织。本文通过对组织的内外部环境分析，阐明了流程型组织构建的动因。

关键词：流程型组织 动因 职能型组织

0 引言

组织变革是时代发展的必然结果，流程型组织的构建是企业管理理论发展到一定阶段的必然产物，是由外部环境——企业市场环境的变化、经济全球化及信息技术的发展、供应链管理等以及组织发展的内部环境共同作用的结果。

1 流程型组织构建的外部环境动因

1.1 市场环境——“3C”环境 美国学者哈默和钱皮在他们合著的《改革公司》一书中，将企业所处的商业环境的变化归结三种力量的作用，并将它们称为“3C”——Change(变革)，Competition(竞争)，Customers(顾客)。[1]市场环境迅速多变，市场竞争愈演愈烈，顾客需求也逐渐变得多样性与个性化。加之金融危机的影响，企业要想继续生存和发展，必须加快技术创新步伐，调整产业结构，缩短产品生产周期。而流程型组织正是适应了不断变化的外部环境，经历了从企业内部局部流程到企业内部整体流程、再从企业内部整体流程到企业间流程的组织变革。

1.2 信息技术的发展及经济全球化 20世纪80年代，现代信息技术的形成与发展使信息在全球各地迅速、准确地传递，人幅度节约了交易成本，推动贸易、生产、资本、金融全球化进程；为组织的信息传递、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，已成为企业用来进行成本控制、产品多样化、质量改进、与供应商一体化、稳定顾客群和创造新的商业机会等活动的必要手段和发展动力。信息技术的发展和应用，为流程型组织的构建提供了重要的技术平台与信息平台。

1.3 价值链管理理论的出现及发展 美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985在其所著《竞争优势》中提出了价值链(Value Chain)概念，并把业务流程作为一个重要的分析对象，一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”[2]企业的价值创造是通过一系列活动构成的，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出所有的增值活动都可包括在价值链中。而一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或服务的价格和数量的乘积总和决定的。价值链理论将按照企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两类。可见，价值链管理关注顾客，强调企业与企业之间的竞争体现为整个价值链的竞争，并且提供了企业判别核心流程及辅助流程的判别标准，这些均对基于BPR思想的流程型组织的构建具有很好的支撑作用。

2 流程型组织构建的内因

2.1 管理理论的发展的必然趋势 组织形式的发展和管理理论的发展是一个相互补充、相互促进的逻辑过程[3]。新的组织形式的产生一方面是由于外部需求的推动作用，而另一方面是出于管理理论发展的内在必然趋势。流程再造及流程管理理论的产生与发展为流程型组织的构建奠定了坚实的理论基础。企业流程再造是美国主要工业企业在全面学习制造业全面质量管理(TQM)、精益生产(Lean Produce)、及时制造(Jus t-In-Time)，零缺陷(Zero Defect)等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。流程管理的本质：顾客或市场导向、自动化连续化、网络化、模块化、集成化等思想，充分地体现了企业经营和管理的深层本质；也反映着技术进步给现代企业管理带来的变革。

2.2 传统职能型组织的非适应性 在工业社会，大规模生产和销售需要稳定、集中、严密、精确和量化管理，职能型组织以其强有力的控制能力，曾高效地适应了时代要求，促进了当时企业的发展。但是在信息技术高速发展的今天，职能型组织对当代环境的非适应性日益凸显，主要表现为：①职能人员只关心自己的部门而非整个企业的整体目标；②员工关注的重点是上级管理者而非顾客；③过渡分工导致企业等级制度扩大化，阻碍了信息沟通，使企业对外部变化反应迟钝；④员工技能单一，适应性差，工作缺乏积极性、主动性和责任感差；⑤组织对外行为的不统一；⑥非增值工序的存在提高了流程成本，增长了流程的流转时间。

2.3 流程型组织的优点 与职能型组织相比，流程型组织具有很多优点。

2.3.1 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则，即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点，企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，企业要准确地把握顾客的需求，全体员工建立以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应，实现内外部业务流程的顺畅运行。

2.3.2 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值，而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率，是BPR的核心领域。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒，相互扯皮等现象就须建立新的组织观念，建立流程型组织。

2.3.3 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多，信息的处理和传递要经过若干环节，致使组织对外部环境变化反应迟钝，不利市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化，减少管理层次、压缩职能机构，整合管理职能，以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司(GE)前总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量打掉，让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人，大约有24-26层，通过“无边界行动”和“零管理层”的推行，其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司之斗，这对一个以工业产品为主导的企业来说，不失为一个奇迹。[4]

2.3.4 具有动态弹性。生产部门要能对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等有吸收力，市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这都对传统机械式组织结构提出了挑战；而流程型组织对环境具有较强的适应能力，能在不断变化的复杂环境中生存并发展，具有良好的动态性与相对稳定性。

参考文献：

[1]M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution. Harper Business.1993.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社.1997.

[3]黄艾舟，梅绍祖.超越BPR——流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理.2002.

[4]耿晓兰.GE的组织扁平化.企业改革与管理[J].2005.3.