激情进取谱华章

宋飞龙　柏　鹤

“善弈者谋势,不善弈者谋子”。变“广撒网”为“深捕鱼”,使企业优势资源与力量得以集中,实现重点突破。

2007年7月,时任中国中铁五局机械化公司副总经理的杨文忠,晋升为机械化公司总经理。杨文忠作为一名长期在机械化公司基层项目摸爬滚打历练起来的企业领导人,用智慧与激情谱写着中国中铁五局机械化公司跨越式发展的新篇章。他先后荣获中铁五局“先进工作者”、中国铁路工程总公司“优秀项目经理”、全国“铁路施工企业优秀项目经理”和全国公路工程“优秀项目经理”等称号。近两年来,杨文忠与班子成员一道,为公司的跨越式发展殚思竭虑,收获了丰硕的果实。2007年公司完成营业额15亿元,完成经营开发任务19.81亿元;2008年公司完成营业额17.6亿元,完成经营开发任务20.5亿元,实现利润3 000万元,在岗职工年收入达到3.3万元;2009年至5月止,已实现经营开发任务26.5亿元,完成营业额6.6亿元。公司先后荣获“全国模范职工之家”、“全国企业文化建设优秀单位”、“全国先进学习型组织”、“全国安康杯竞赛活动优胜企业”、“国家优质工程银质奖”、“中国建设工程鲁班奖”、“中国中铁股份公司优秀企业”、“湖南省质量管理活动先进企业”等11项殊荣,提前实现了中国中铁总公司和中铁五局“十一五”发展规划中所确定的大部分指标。如果把中铁五局机械化公司的发展历程绘制成一条曲线,那么,从这条曲线上可以看出,近两年是机械化公司发展速度最快、发展质量最好、发展活力最强的两年,是机械化公司跨越式发展的两年,是机械化公司实现化蛹成蝶、从丑小鸭变成白天鹅的精彩创新。而在这众多荣誉的背后,凝聚着的确是杨文忠和全体员工闪光的智慧、辛勤的汗水。

谋发展之势

对科学发展观的深入学习和时代脉搏的准确把握,使杨文忠清醒地认识到,完全处于竞争行业的企业,必须要有充足的任务来源作保障,必须要紧紧抓住国家扩大基建规模的战略机遇期,加快转变经济发展方式,努力在新一轮建设热潮中抢占市场,不断增强企业可持续发展能力。

自2007年以来,中铁五局机械化公司在经营开发方面取得了有目共睹的成绩,而作为公司主要领导的杨文忠,在转换经营思路、创新经营理念、扩大市场份额等方面下了很大功夫。

“善弈者谋势,不善弈者谋子”。他坚持谋势、谋强、谋优的原则,针对公司部分经营区域由于建设投资逐渐减少、市场萎缩、而部分省市基础设施建设投资逐步加大、市场前景广阔的现状,果断地提出要改变经营策略,变“广撒网”为“深捕鱼”,不断整合公司内外各种经营资源,集中优势资源和力量,重点突破。为此,公司先后撤消了青岛、济南、合肥、贵阳等4个办事处,新增了西南办事处,公司的由原来的8个减少为现在的5个,同时调集精兵强将,充实经营队伍,升级办公硬件和软件设施,真正打造一支招之即来、来之能战、精干高效的经营队伍。

他极力倡导转变经营产品结构,坚持把经营的重点转移到利润较高的路面工程和路面大修工程,以核心竞争优势获取更多的利润。他积极倡导“联络”、“联合”、“联盟”等经营新理念,坚持把经营领域扩大到市政工程和城市轻轨工程,以产品的多元化获取规模。在他新的经营策略和经营理念引领下,近两年,公司中标的路面工程达到6个,合同额达到10亿元。在经营区域和领域上取得了重大突破,2008年,公司成功中标广州夏港大道立交桥,在广州市场成功地实现了“零”项目突破,而后又相继中标汝郴高速、娄新高速项目,打入并巩固了湖南市场。

抓发展之纲

“资金、资源、利润是经营企业的三要素,而解决好这三要素的唯一办法就是管理,管理决定着经营企业的成败,必须始终坚持一手抓经营,一手抓管理。”杨文忠始终秉执这一理念,并将这一理念渗透到每一项决策中,使企业始终保持着平稳向上发展的势头。

项目是施工企业的利润形成中心,是企业的效益源泉。而项目经济效益不高、毛利率较低是困扰机械化公司发展的一大难题。为破解这道难题,杨文忠以“精细化管理、标准化管理”为抓手,创新性地提出了“建立和推广应用机械化公司内部标准体系”,出台了《机械化公司项目有形化建设标准》,修订了《机械化公司项目生产经营责任制实施办法》,同时亲自给项目经理上课,讲授“精细化管理、标准化管理”的内涵,在全公司掀起了学习“精细化管理、标准化管理”的热潮。在他的带领下,在建的21个项目经业主评比都名列前茅,工程产品实现了“市场知名”的目标。近年来,经不完全统计,公司所有项目累计获得的奖励高达2 000余万元,约占产值的1%,同时,项目的利润状况普遍有了较大提高。

为了提高公司的经营效率,杨文忠针对修造厂的状况,进一步强化领导,改善经营,使修造厂由以前的福利型企业转变为真正自负盈亏、自主经营的生产型企业,营业收入也由2007年的50万元迅速上涨到2008年的139万元,既减少了91万元亏损,也提高了职工收入。

针对公司机械设备分散、使用率较低、利润贡献率偏少的实际情况,杨文忠提出了“组建专业化公司,使资产设备进入社会大分工,融入社会大生产,在更大范围内流动,从而创造更多的利润”的重要决策。为此,2008年6月,公司召开党委扩大会议专门决策此项;2008年8月又召开二届三次董事会进行表决;2008年10月公司正式成立了机械化公司机电(分)公司。目前,公司机电(分)公司运行状况良好,178台(套)设备基本上都处于满负荷运行状态。

铸发展之力

“职工群众是我们的衣食父母,各级领导干部必须时刻把广大职工群众的冷暖放在心上”。杨文忠是这样说的,更是这样做的。

作为一个拥有近1 800名员工的企业主要管理者,杨文忠清楚地知道自己肩上的责任,不能辜负全体员工的信任。抱着强烈的使命感和责任感,他“夙夜在公,废寝忘食”。

在安排人员上新项目时,他总是第一时间想到下岗职工及家庭困难职工,尽可能地保证他们能上岗。近两年,公司先后安排了45名下岗职工再上岗,受到了下岗职工欢迎。

他努力把“企业是企业与职工共同生存与发展的大舞台,企业是制度共守、利益共享、风险共担的大家庭”这一理念引入到公司当中,并作为企业文化建设的重要组成部分,努力营造和谐、团结、共济的家庭氛围。

2008年1月,我国南方地区(包括机械化公司机关所在地衡阳)遭受了50年来罕见的持续冻雨雪灾害,给公司30多名职工及家属的生产生活造成了严重影响。他得知这一情况后,立即要求公司工会发动广大干部职工捐款,他本人也带头捐款,同时从公司行政经费中挤出资金,发放慰问金。特别是“5•12”四川汶川特大地震发生后,公司组织为灾区捐款捐物,公司工会推行困难职工联系点制度,杨文忠负责帮扶两名负担较重、生活较困难的职工,每年都要亲自写慰问信,并托工会送去慰问金。

他大力提倡“让大部分人先富起来”的理念,真正做到员工收入与企业经济效益同步增长。近年来,公司职工收入年增长率均保持在15%以上。他始终坚持“把实事办好,把好事办实”的原则,坚持每年为职工办几件实事。2007年,公司新建职工住房两栋,较好地解决了部分职工的住房问题。2008年,公司又投入12万元改造了三个职工家属基地的水电线路。

激情跨越显风采,而这个激情既来自杨文忠的拼搏与心智,更来自在他带领下广大员工迸发出的对美好未来的勇敢追求。他们将高扬科学发展大旗,谱写出更加灿烂的篇章。

[责任编辑李万全]