基于心理契约的员工约束

陈燕珊

摘 要:为保证组织目标的实现,企业必须对员工进行约束。心理契约弥补了制度契约的不足,有助于减少员工隐形缺勤,降低员工流失率,促进员工自我约束,为员工约束问题提供了新的研究思路。塑造以人为本的企业文化、构建一致认可的企业愿景、营造和谐融洽的人际关系,有助于企业加强对员工的约束。

关键词:心理契约;约束;策略

中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2009)-07-0015-03

在任何一个组织中,群体之间、员工与组织之间、员工相互之间都存在利益和观念的冲突,而且,任何一名员工不可能是完全理性的。因此,为了保证组织目标的实现,对员工的行为就不得不进行监督和约束。知识经济时代,随着企业间竞争加剧,员工努力工作并对组织忠诚,组织提供工作稳定性和长久的保证的传统雇佣模式,在越来越多的情境中受到冲击,员工忠诚度下降,离职率攀升成了较为普遍的趋势,这种严峻的态势促使企业必须对如何约束员工予以高度重视。有关的研究和现实表明,心理契约深刻影响员工的工作满意感、忠诚度、工作绩效以及流动率,它为企业解决员工约束问题提供了新的思路。

一、心理契约的涵义

心理契约出自社会心理学,后来被组织行为学家借用,用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。组织心理学家Argyris最早开始对心理契约进行研究,在其《理解组织行为》一书中,他首先运用心理契约的概念和术语并使用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系。1962年,有心理契约“鼻祖”之称的Levinson明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”。第一次对心理契约进行界定并完整提出其概念的是Schein。Schein在前辈研究的基础上进一步明确了心理契约对于行为动机方面的重要意义,并将之定义为:“在组织中,每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望。”

现在的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的,对其与组织之间的,并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。结合以往研究成果,本文认为心理契约是在组织行为的过程中,员工和组织之间相互交换并认同的、内隐的、不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念,其特点就是强调员工和组织之间内隐的主观信念和期望,这些主观的期望被双方认可和接受以后,会对员工的工作态度和行为产生影响。

二、心理契约在员工约束中的作用

1.弥补制度契约不足

企业对员工的约束一般是通过制度契约来实现的。制度主要包括企业内部管理制度、合同、国家法律法规、社会道德等。制度契约的约束包括两个方面:一方面,严格的惩罚制度。通过监督反馈系统,发现员工的偏差行为,并给予不愉快的刺激,以促使其纠正错误;为了逃避惩罚,员工将会消极地不做错误的行为,或者改正已经发生的错误行为。另一方面,积极的奖励制度。通过监督反馈系统,发现员工的积极行为,并给予愉快的刺激;员工为了获得奖励而约束自己的行为,使自己的行为符合组织的要求。

制度契约虽然比较明确地规定了双方各自的基本责任与义务,但在市场不确定性、信息的不对称性和不完全性等复杂的情况下,契约双方都无法将所有情况以详细的条款规定下来。且许多难于用文字描述、界定的内容,无法一落实在制度契约中,于是心理契约就成了制度契约的延伸和补充。心理契约对制度契约的补充性,可以使员工与企业之间建立持久的合作关系,并建立情感联系,如彼此的尊重、信任、互相公平对待,困难时期互相帮助、理解、依赖、愿意为对方的发展投资、愿意付出额外的努力等,明确自己和企业共同努力的方向,产生追求良好成果的内驱力。

2.减少员工隐形缺勤

考勤管理是企业常规管理中的基础性工作。一般情况下,企业通过设定制度来规范和约束员工的缺勤行为,但对于那种“出工不出力”的隐性缺勤现象,即在企业制度不能约束或技术测评难以控制的情况下员工发生的缺勤现象,企业的管理就相当有难度:一方面,企业监督的技术难度较大;另一方面,企业对员工的隐性缺勤难以察觉。

要避免隐性缺勤现象的出现,激发员工的工作激情和创造力,仅仅依靠制度管理及其隐含的外在激励是难以达到目的的。内在的心理契约就成为一种有效管理方法。第一,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的,凝结了双方的信誉、责任和承诺,所以具有无形的约束力,促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展,促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与企业的良好关系,从而提高对企业的忠诚度;第二,心理契约可使员工在心理上具有期望,拥有努力的方向和目标,产生出高水平的内在激励和承诺,萌生出责任感、忠诚心和工作的满腔热情,从而主动规避隐性缺勤;第三,心理契约的构建对于管理者来讲,也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率。

3.降低员工流失率

员工流失是指 “从组织中获取物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”[1]。 流水不腐,户枢不蠹,一个企业有一定的员工流动率是正常的,但是居高不下的流失率对企业来说是一种消耗,必然严重影响效益与业绩。造成员工流失的原因,除了经济利益外,很重要的一个方面就是员工与企业的心理契约不协调。员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的,而目还有心理方面的,即员工不仅关心企业为其提供的报酬和福利的高低,而目还关心企业所提供的诸如发展机遇、工作环境等问题,关心自己在企业被重视的程度,关心其心理期望的满足程度。当其心理预期不能满足或不能充分满足时,他们对企业的评价会随之下降,最终导致对企业忠诚度的下降,流失率上升。

降低员工流失率,要求企业在员工管理过程中,不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约,还需要与员工建立起组织的心理契约。通过心理契约,企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么进行一种主观心理约定。一方面,在招聘员工时,企业通过提供真实可靠的信息,把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示,对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍,防止造成员工不切实际的期望,降低员工对组织的信任感,产生较高的离职率。另一方面,在员工工作期间,企业与员工通过广泛的沟通与交流,使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求,不断地变革与修正心理契约,不断调整已有的期望、认知和利益,产生满足相互需求的、步调一致的行为,建立起稳定的雇佣关系。

4.促进员工自我约束

从约束的主客体关系差异来说,对员工的约束可分为外部约束和内在约束。内在约束从本质上而言,就是自我约束。外部约束由于约束者和被约束者的分离,存在着难以监控、成本较高、消极被动等缺陷,这些缺陷难以通过技术手段解决,或即使能解决,付出的成本也比较高昂。这就需要加强员工的自我约束。

心理契约作为组织和员工内隐的相互期望,它己经成为组织行为过程中员工和组织关系的纽带。通过对相互责任的界定,心理契约把个体与组织有机地结合起来,对契约各方的行为进行规定和约束--员工要为自己的组织作出一定的贡献,组织要对员工的贡献给予回报。员工对自我进行约束,一方面在于想积极地争取更多的利益,这种利益可能是物质的,也可能是精神的;另一方面,自我约束的目的可能并不在于获得什么利益,而是意在得到自我认同。对于组织来讲,组织可以从心理契约的新视野去促进员工的自我约束。通过对员工进行引导和开发,使员工内心深处,对自己应该为组织付出什么,付出多少,组织应该给自己回报什么,回报多少等都有明确的认识。这些内容促使员工对自己的工作态度和行为进行自我约束,从而朝着组织追求的目标发展。

三、基于心理契约的员工约束策略

1.塑造以人为本的企业文化

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它通过对企业共同价值观、道德观长期不断地宣传灌输教育,潜移默化地向员工个人价值观、道德观渗透,促使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。在激烈的竞争环境中,任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或契约中。在这种情况下,企业文化的作用将凸现出来。企业文化是组织的生活方式,是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系,是全体成员“共同的心理程序”。以人为本的企业文化是以人的能力、潜能的发挥为基础的,强调在企业中充分发挥人的能动性、积极性和创造性,实现人尽其能,才尽其用,这无疑为达成和维持心理契约创设了良好的氛围和空间,增强了员工努力工作的热情和信念,激发了企业和员工共同信守“契约”,并为实现“承诺”而不懈努力。因此,企业文化建设要为员工能力的发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的氛围,在这种文化引导下,企业管理者与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以达成,企业使命得以完成,企业与员工实现共同发展。

2.构建一致认可的企业愿景

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝图,体现组织永恒的追求。企业愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。通过清晰地描述企业的愿景,能使员工对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发员工发自内心的感召力量,能够凝聚、激励和约束员工。

愿景对员工的约束,除了愿景本身有意义、有挑战性外,还取决于两个因素:一是愿景员工对愿景的了解程度。公司要通过培训、制度等各种方式,使广大员工不仅熟知公司愿景是什么,而且深刻领会到其内在的深层涵义;二是愿景与员工价值观的吻合程度,愿景只有符合员工的价值观,才能成为员工的自我需要,才能引导员工。一致认可的“企业愿景”的建立在观念中创造了企业的未来,为企业和员工描绘了美好的明天,指明了前进的方向和奋斗的目标,增强了组织的凝聚力和战斗力。共同愿景在心理上引起员工的共鸣,员工就会更愿意奉献他们的忠诚、责任与才能,就会自觉地约束自己的行为,朝着公司的愿景努力。

3.营造和谐融洽的人际关系

行为科学认为,人具有社会性,人不能脱离社会而孤立生存;马斯洛的需要层次理论告诉我们,人有社会需要、尊重需要。因此,作为个人,员工可以背叛公司,但是很难背叛他的社会关系网。通过营造和谐融洽的人际关系,可以加强对员工的约束。首先,企业建立通畅、开放的沟通环境,营造信任、尊重、融洽的人际关系,将让员工感受到来自企业和同事的信任、尊重、关心、支持,并愿意相互沟通,分享他们的想法、感情,营造出一个充溢亲情的大家庭氛围,使得员工有明显的归属感,愿意在企业愉快地工作,创造价值。其次,营造和谐融洽的人际关系其本质就是要实行情感管理,就是以员工为中心,在研究员工心理和行为规律的基础上采用非强制性方式,以一种潜在的说服力,依据组织的共同价值观,把组织意志变为员工的自觉行为。其核心就是挖掘情感对员工行为决策的正向引导力,激发员工的积极性,用情感来凝聚人心。员工在富有人情味的工作环境中,以主人翁的姿态来看待企业、服务于企业,与企业同舟共济,建立起荣辱与共的价值体系,并心甘情愿地为企业创造价值。

参考文献:

[1] 谢晋宇编著.雇员流动竹【M】.天津:南开大学出版社,2001:173,

[2]波特·马金..组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2000.

[3] 彭剑锋.力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2005.

[4] 陈加洲,凌文栓,方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001(4):16～17.

责任编辑:李建君