危机中的供应链管理

何敏瑜

摘要:“危机者,有危即有机。”危机对企业来说,无异于一个难关、一道槛、一个岔口。本文通过借用宝洁在“SARS”中的成功经验,简要地谈了几点供应链的危机管理看法。

关键词:危机 供应链管理

0 引言

在物流培训课上,培训老师提到一个关于物流供应链的例子:2003年SARS疫情弄得到处人心惶惶,许多企业损失

惨重,可是宝洁公司却销量保持稳定,部分商品甚至销量上升。

因为在“非典”刚刚于广东现身的2月份,在所有人都感到前所未有的困惑的时候,宝洁公司却认为这是一个商机,就开始讨论应对的措施了。当时宝洁估计整个状况会分为两步,首先是一旦疫情扩散,人们对于清洁用品的需求会迅速增长,宝洁必须保证不缺货。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响,需求会出现大幅度上涨。于是宝洁适当调高了一些城市的安全库存线,以适应正在上升的需求,并将供应链的紧急反应系统准备停当。这样做的结果是一旦市场对“舒肤佳”等产品的需求增加到一个数值,该系统启动,宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候上游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。4月,疫情大规模爆发。宝洁的供应链应急反应系统启动。结果,舒肤佳在北京等疫情重点地区没有断货。

在SARS肆虐的日子里,宝洁又打了一场漂亮的“商业战”!

在这场战役中,无庸置疑,宝洁公司对信息极高的敏感度和其成熟的危机应急处理系统起到了至关重要的作用,但是宝洁公司沉着灵活富有弹性的供应链管理制度也起了不可忽略的作用。要是没有这套科学完善的危机处理制度,宝洁不可能会走过了风风雨雨的一百多年。要是不能灵活应对危机、协调供应链运作,宝洁可能也会像其他许多公司一样在“非典”这场疫情中倒下。

1 当供应链遭遇危机

在市场营销学中,就有“危机”一说。所谓危机,是指企业自身变化或社会特殊事件对企业或其产品品牌产生的不良影响,如果在短时间内波及甚广,就会形成一种危机。消费者、供应商、竞争对象、内部员工,各种错综复杂的关系都有可能把企业置于一个危险的境地。在企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争的今天,供应链的危机管理已经逐渐被各大企业提到管理日程上来。

依据美国资源管理协会所下的定义:供应链(SupplyChain)指一个整体的网络用来传送产品和服务,从原材料开始一直到最终客户(消费者),凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。随着企业专注主业、培育核心竞争力等理论在实践中不断深入发展,越来越多的企业将自己的非核心业务进行外包。从早期的制造外包,到现在的物流业务外包,现在的公司所处的供应链结构越来越复杂,而且供应链之间相互交错关联,呈现出更加复杂的网络化趋势。如今的企业都生存于供应链,而供应链要求各方面彼此协同。在快速变化的市场中,越是要求协同,越是要求精密准确,一旦遇到变化——意外事件的发生,往往会对供应链造成扰动,甚至是严重的破坏。

中密芝根大学供应链管理系教授费置和曲克认为,归究供应链一直处于脆弱的原因,是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略,当遇到突发事件,立即束手无策。因此供应链也需要进行危机管理。

2 供应链的危机管理

一般来说。供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生;而应急管理指的是在面临危机的情况下,应采取何种手段来降低或转移危机,并把危机可能造成的危害减到最小。

2.1 建立“生于忧患”的危机意识 “预防是解决危机的最好方法”,这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识,而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入了其企业文化中,他们不把危机当偶然事件,而是将风险视为必须解决的问题植入管理防范体系中,因此一旦危机来临,他们会比那些日常疏于发展自己的危机反应系统的竞争对手更从容。

2.2 供应链伙伴合作机制 当危机发生时,往往会涉及到供应链上的合作伙伴,因此各伙伴成员需要达成共识,建立长期的战略合作伙伴关系,以便共同应对危机,分担风险,实现共赢。首先要求加强供应链的成员之间的相互理解与信任。其次,应该加强成员间信息的交流与共享,防范信息风险。厂家—消费者-供应商在供应链中起着多种作用,他们之间的互动日益加快,关系也变得越来越复杂,因此,必须确保供应链所要求数据的及时、准确和完整,保证信息能够得到充分的沟通。第三,建立正式的合作机制,在供应链成员间实现真正的利益分享和风险分担。

2.3 建立制定处理突发事件的应急管理措施 由于有些危机事件是无法事先预料到的,这时候需要的是一种机制,将危机管理作为循序渐进的工作认真对待,当危机出现时,才能以变应变。供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统,很容易发生一些突发事件。供应链管理中,对突发事件的发生要有充分的准备。企业应及早组建企业内部危机管理小组,并以最快的速度启动问题解决引擎——危机应变计划,成员之间能够清楚如何协调与沟通、具体如何操作、以及如何用最快的速度做出最妥善的决策,同时能够随机应变、随时修正和充实危机处理对策。更重要的是,让企业在遇到危机时可以有“法”可依、有章可循,而不是乱作一团或盲目决策。

2.4 建立危机管理预警系统 要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注,防微杜渐,对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视,这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。在企业中承担着这些职能的部门,我们称之为预警系统。

一个良好的预警系统往往应该做好以下三方面的工作:第一,收集信息,包括企业本身的“异常”信号、管理漏洞,还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性,高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件。第二,对信息进行分类、整理和分析,并通过特定的指标和方法对未来作出合理的估计。第三,建立起信息畅通的通道,以利于基层在对可能发生的危机及其危害程度作出初步预测后,迅速上报给企业的决策层,为企业争取宝贵的时间和机会。

2.5 评估与总结 危机管理效果评估的主要目的是完善危机管理制度,提高组织对危机的应急能力和恢复力,防止同类危机再次发生或者增强应对下一次危机到来的能力。高明的企业懂得如何在危机到过后检讨自己的过失,从错误中学习,不断改善自己的免疫力以保持健壮的体魄。

2.6 培养企业风险文化 在企业内培育一种制度文化,奠定危机管理的扎实基础。此外,还要培育企业的精神文化。企业要有凝聚力,员工要有主人翁的意识。当危机来临时,本着团结一致的合作精神,就能众志成城,度过

难关。

参考文献:

[1]张志辉.物流企业如何进行危机管理.www.chinawuliu.com.cn.中国物流采购联合会网.

[2]唐立波.供应链中需要危机管理.www.89mc.com.八九点管理培训咨询网.

[3]增强企业供应链弹性.假如危机再次来临.中山市物流信息网.2005年7月5日.