企业变革中的人力资源管理与开发

唐文刚

摘要:在知识经济时代,如何整合企业的业务发展战略,实施人力资源管理体系变革,把人力资源变为企业的人力资本,不仅是高新技术企业遇到的一个普遍性问题,更是转型期大中型国有企业管理变革面临的深层次挑战,企业人力资源管理与开发也应随着企业变革而变革即:实现从人事管理到人力资源管理的职能转变;将“以人为本”理念贯彻在人力资源管理的始终;健全绩效考评制度,完善多重激励机制;开发企业人力资源管理新职能;重视企业文化建设。

关键词:变革 人力资源 管理 开发

0 引言

在世界范围内,社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化,即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济的到来及世界经济一体化进程的加快,使得市场竞争越来越激烈,企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展,就必须在稳定发展的基础上不断的求新求变,变革就意味着破坏,意味着打破传统。在知识经济时代,如何整合企业的业务发展战略,实施人力资源管理体系变革,把人力资源变为企业的人力资本,不仅是高新技术企业遇到的一个普遍性问题,更是转型期大中型国有企业管理变革面临的深层次挑战。随着社会经济环境和企业管理环境的不断变化,在现实的人力资源开发与管理工作中出现许多新的问题:机制的创新、人力资源战略的调整、人力资源管理角色的重新定位、适应新环境的考核和激励体系的设计等等,都需要对此进行深入的分析探讨和建构。

对于一个企业而言,其所能够运用的资源主要有三种:物质资源,如土地、原料与机器;财政资源,如金钱与融资信用;人力资源,包括组织内部成员与其所能运用的外在人力。人作为企业的资源可以被运用于搬运物品、制造产品等。但人的作用并非仅仅如此,人的作用还在于能整合其他资源,使之脱离纯资源的地位,而创造更高的价值,人是资源,是组织其他资源的关键枢纽。因而提高人力资源管理与开发的水平是企业长期兴旺发达的重要保证。所谓的人力资源管理就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。传统情况下,企业关注的资源主要集中于资金、技术和人员,人力资源的缺乏常常被列为第二位的资源缺乏。知识经济环境下,企业的资源配置、外部生存环境状况及企业内在的发展特点均对企业的管理体系,包括人力资源管理体系,提出全新的变革要求知识经济的到来及世界经济一体化进程的加快,使得市场竞争越来越激烈,企业要生存、发展,并在激烈的竞争中立于不败之地,最重要的就是要树立科学的人才观,人才问题和人力资源管理与开发已成为决定企业兴衰的重大战略问题。

在变革的环境当中,企业的兼并重组增多,兼并重组的规模越来越大,员工的流动也加速,如何对人力资源进行开发与管理,是企业亟需解决的关键问题。企业在变革中要行之有效地进行人力资源管理与开发,必须从以下几

个方面入手。

1 实现从人事管理到人力资源管理的职能转变

企业的变革,使人力资源管理发生了变化,过去管理人的部门是“人事部”,变革后“人事部”改为“人力资源部”。“人事部”基本是劳资科的概念,只见“事”,不见“人”;只见局部,不见人与事之间的整体性、系统性和关联性;只强调静态的控制和管理,不强调动态的、双向的交流和沟通,甚至不考虑企业的成本和实际情况;管理的目标是吸引人、留住人。而“人力资源部”管理的对象是人力、人,在这里,人一身二任,既是被管理的对象,又是管理者,管理的职能包括甄选、绩效评估、薪酬、培训教育、晋升等,管理的目标则是关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。

在人事管理到人力资源管理的职能转变中,企业作为经济组织的社会责任被缩小,员工作为企业一员的职业责任被放大,更具有可操作性。人力资源真正成为企业的战略性资源;人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任,而是全体员工及全体管理者的责任;人力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展保证型。

2 将“以人为本”理念贯彻在人力资源管理的始终

企业的“企”字是由“人”、“止”组成,“企”无“人”则“止”。 人是企业活力之源,竞争力之本,人是企业经营的主体,是确保竞争优势地位的决定性因素。一切历史创造活动,都要以人为前提,以人为基础,以人为动力,以人为目的。发挥人在人力资源管理中的作用,将人视为有价值的资源,长期投资和合理使用,对员工要尊重和信任,尊重员工的人格,尊重员工的劳动,尊重员工的一切权益——知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、取酬权、利益共享权等等;以员工为本位,把职工的人力资本投入放在和其他财力资本、物力资本同等重要的地位,将人作为企业最宝贵的财富,确立人在管理中的主导地位,把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性方面。

3 健全绩效考评制度,完善多重激励机制

激励的重点由外部激励转向内部激励,从短期激励转向长期激励。传统上,多数企业较注重外部激励手段的运用,如职位、薪酬或待遇。高科技企业除对外部激励手段的重视外,更多地关注如何进行内部的激励,如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段;同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。

目前,企业管理体制下的考核分配制度、激励措施不完善,员工的积极性、创造性不能最大限度地发挥。绩效考核必须将侧重点由以往对员工的态度与特质考核,转向与动态目标管理相结合的考核体系,把员工的个人目标和企业的经营目标完善地统一起来,从而激发员工更大的工作热情。建立适当的员工流动机制,使员工结构科学合理,岗位与人员合理匹配;建立薪酬激励机制,通过调整企业内部收入分配关系和实行针对性的薪酬制度等措施,加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程,达到吸引人才、稳定骨干的作用;建立事业激励机制,针对员工对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求,采用先进的管理机制,竭力给人才以施展抱负的空间,把个人生涯的发展目标与企业的发展目标结合起来,营造宽松和谐的人际关系和工作环境;建立学习激励机制,树立“培训投资效益”观念,真正认识到培训是一种长期投资,是人力资源开发的过程,有计划、有针对性、有重点地对优秀人才进行培训,激励员工的工作动机,使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

4 开发企业人力资源管理新职能

充分开发、利用智力资本,使之成为企业强大的竞争利器。

智力资本就是企业组织的集体智慧,可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本,而必须与员工、供应商共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本,为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式,积累知识数据并加速企业内部的信息流,使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

营造企业与员工共同成长的组织氛围,规划员工实现自我超越的职业生涯。关注员工生涯管理工作,营造企业与员工共同成长的组织氛围,充分发挥团队精神,规则企业的宏伟前景,让员工对未来充满信心和希望,同企业共同发展,为有远大志向的优秀人才提供其施展才华自我超越的广阔空间。

5 重视企业文化建设

企业核心文化对人力资源战略的影响十分重大,主要通过以下几方面表现出来:人员的选拔与发展,即选什么样的人;工作绩效的管理,怎样给表现好的人奖赏,给什么样的人奖赏,(例如:是给创新的人,还是给无差错的人;)贡献是怎样评估的等等。组织的核心文化会激发所有员工去推动系统的常规运行,同时不断优化,使整个企业成为学习型团队。

总之,在企业变革中,只有做好人力资源的开发与管理,将企业现有全部员工,甚至包括有可能利用的企业外的人力作为统一的系统加以规划,作到人尽其才、才尽其用,企业才能在激烈的变革中得到发展和壮大。