浅谈石油企业人力资源激励机制的构建

付　强

摘要:人力资源是企业发展的“第一资源”,其关系着企业的生存和发展。在新的能源机制形成以后,石油企业要在市场竞争中立于不败之地,人是最根本的要素,如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是石油企业重要

而紧迫的课题。本文将就如何构建石油企业人力资源激励机制进行探讨。

关键词:石油企业 人力资源激励机制 构建

0 引言

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次,这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

在新的能源机制形成以后,石油企业要在市场竞争立于不败之地,起关键作用的是人力资源,人力资源是企业发展的源泉。因此,石油企业应该抓好石油企业人才的培养和使用,建立有效的激励机制,构建石油企业人力资源管理创新体系,是企业发展的必然要求。

1 石油企业激励机制面临的问题

通过对有关石油企业的调研,石油企业的激励机制主要存在以下问题:①缺乏激励机制的基础性工作,如:岗位规划和岗位分析等,因此,很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。②虽然初步建立了绩效考核体系,但绩效评价粗放、不够科学公正,针对性、可操作性不强,绩效考核不认真、存在走过场的现象,薪酬激励与绩效联系不紧密,激励机制不明显,未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性,企业缺乏活力和竞争力。③培训工作重视不够,培训的针对性、实效性不强,人力资源未能得到有效开发;教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑,培训方式单一,缺少连续性,并没有制定个性化的培训方案,培训效果不是很明显。④员工投资入股未能充分体现业绩和个人贡献的因素。

2 构建石油企业激励机制的建议

石油企业做好激励工作的基础,就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作,以确保对不同

岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观,考核内容尽量涵盖全部的工作。

2.1 观念创新

2.1.1 要树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人力资源在企业发展中的作用。当前,知识和人才已成为推动社会进步和企业发展的主要动力,成为组织、资本的支配力量。打破传统的人事观念,充分认识到人才在企业发展中的主导作用,全面树立人力资源是企业第一资源的理念,是建立企业人力资源战略的前提。要采取强化宣传等多种措施,使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用,为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围。

2.1.2 要树立人力资本理念,重视人力资源开发。人力资本是以劳动者的数量和质量所表示的资本,具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点。因此,必须重视教育培训和学习型企业的创建,树立终身学习理念,合理进行员工的职业生涯设计,从而实现员工的全面发展和企业人力资源的深度开发。

2.1.3 要树立人力资源价值链管理观念,实现人才管理方式的转变。价值链管理是人力资源管理的核心。人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的价值评估,确立人才的不同价值,并通过价值分配进行相应的激励,有效激发人才的创造性、主动性和积极性,实现各类人才特别是高层次人才的价值创造,实现员工工作高绩效、企业高效益之目的。

2.2 组织创新

2.2.1 要建立人力资源的战略规划。

2.2.2 要强化人力资源部的组织职能 要从对员工的控制转向对人力资源的开发,同时要提高人力资源部门在组织中的地位,参与企业人力资源战略、目标、政策的制定。要增强其教育培训功能,增加员工自身的人力资本存量,为提高劳动生产力奠定基础。

2.2.3 要推进组织变革,深化人力资源管理。在知识经济时代,员工的文化素质不断提高,领导者与被领导者的知识差距日益缩小,原来的命令式管理难以奏效,必须采取柔性化的管理模式:内在重于外在,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制。

2.3 制度创新

2.3.1 绩效制度创新。一是考核指标以可量化的客观指标为主,二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。石油企业可选择关键业绩指标法等考核方法,将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解,确立各部室、单位及员工的绩效指标,并根据各部室职责和岗位要求,合理确定各指标在考核中的权重,从而建立以资产经营等三项责任制为内容的绩效考核机制,在此基础上进行分级考核,全面创新石油企业绩效考核制度,使员工的绩效得到公正合理的评价。

2.3.2 是薪酬福利制度创新。一是深化企业内部分配制度改革,建立与绩效紧密联系的激励机制。二是不断探索新的薪酬激励模式。如根据经营风险和企业经营状况,探索实施按劳分配与按管理要素分配相结合的年薪制,对企业经营管理者进行有效的激励。三是加大福利制度的改革创新。在按法规要求建立和完善各项劳保制度的同时,根据不同年龄、不同层次员工的需求,使企业福利具有多样性;根据绩效、职务等的不同,制定不同的福利政策,使企业福利具有差异性;根据企业和员工发展的需要,将福利与激励、开发等相结合,使福利具有激励性。福利在为员工提供各种保障的同时,最大限度的发挥其激励作用。

2.3.3 员工培训与开发制度创新。企业员工培训与开发是石油企业人力资源战略的一个重要组成部分,对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。要统筹兼顾,实现人才结构优化,为企业发展提供充沛的人才支持。

2.4 管理创新 人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性,管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理,实行管理的柔性化和个性化。通过人力资源管理,逐步形成优胜劣汰的机制。

2.5 流程创新 流程创新,指跨越不同职能和部门界限,对管理或作业的流程重整,建立新的管理秩序。人力资源管理流程的创新,就是打破国企传统的人事管理流程和模式,以企业人力资源管理战略为目标,建立责任明确、合作协调、统一高效的人力资源管理流程。一是建立通畅高效的人力资源管理流程。要加强部门间的协调;强化人力资源部的职能,实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调。此外,还要在职务分析、岗位评价的基础上,对二级机构、班组的设置进行优化,促进员工合理流动,形成适应企业发展需要的人力资源管理流程。二是重新设计员工流动程序。对企业进行该项流程的重新设计,以岗位分析为基础,进行人员合理配置,使得事尽其人,人尽其才,提升了人力资源生产效率和组织的整体效能。三是调整、改革人才录用、选拔流程。石油企业在承担国有企业对社会的责任的同时,应以人力资源规划为着眼点,理顺人才录用程序,变上级分配为自主招收;不断深化用工和福利制度的改革。

总之,人力资源管理是石油企业管理的重点。在创新人力资源管理体系过程中,要适应能源体制改革的要求,结合企业实际,敢于改革,善于创新,创建适合石油企业自身特点的人力资源管理体系,实现员工的高素质、工作的高绩效、待遇的高激励的目标,使人力资源改革取得实效,促进石油企业的全面、协调、可持续发展。

参考文献:

[1]杨雄.浅析石油企业人力资源开发与管理[J].科技信息.2008.(26).

[2]王维嘉,刘中成.试论石油建设企业人力资源的开发与管理[J].大众科技.2008.(06).