工程总承包（ＥＰＣ）项目的费用控制

吴小欢

摘要:随着国家对工程总承包企业的扶持,使得EPC带来较大的利润的同时,在项目费用控制上也带来一定风险,因此有效控制EPC项目的费用,有着十分重要的现实意义。文章介绍了工程总承包项目的费用控制状况,分析了当前存在相关问题,基于有效性,提出了EPC项目费用控制优化措施。

关键词:EPC;工程项目;费用控制;设计;采购;施工

工程总承包(EPC)项目的费用控制过程中包括设计、采购、施工等的费用控制。总承包商对有关技术设计、设备、材料选型及采购、工程施工建设、完工交付使用直至质保期满,每一个环节都需要大量的费用支出,而费用的合理支出,恰恰关系到工程造价的问题,杜绝一切违规的支出,避免提高工程造价。所以有效控制工程造价,控制工程费用支出是总包单位项目建设的首要任务。

1 EPC项目费用控制优化措施

1.1 项目设计阶段

工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程,而设计阶段是关键,据悉,在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75-95%;在技术设计阶段,影响工程造价的可能性为35-75%;在施工图设计阶段,影响工程造价的可能性为25-35%;而到了施工阶段,影响工程造价的可能性仅为10%,由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。

合理控制设计阶段的费用,必须做到:

①采用适当的设计标准:在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中,一定要严格执行总包合同中约定的设计标准,设计人员必须抛弃过分完美或保守的思维方式。在总承包项目设计过程中,要注意各专业之间设计标准的统一和匹配,一个专业设计标准再高,与其他专业标准不匹配也只能成为剩余功能而造成投资浪费;

②设计方案优化:设计单位作为总承包项目的主体,应充分发挥其设计方面优势。设计方案优化不仅体现在材质的合理降低及工程量减少带来的直接成本降低,同时也可以节省施工安装费用;

③控制设计变更:设计变更在工程项目实施过程中不可避免。目前国内实施的总承包项目大多数设计周期比较短,经常出现边设计边施工现象,很难达到设计的一次准确和完整 施工现场经常会遇到设计考虑不周、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾、对业主需求理解不透、对工程所在地条件或习惯做法了解不清楚等,造成设计变更或设计采用的材料采购中难以实现造成的材料代用,在设计过程中,总包方要不断加强设计管理工作,强化设计条件的控制,做好施工图纸的校审和复查工作,充分调动设计人员的工作积极性 提高设计质量,切实减少工程实施过程的设计变更,弘扬协作和团队精神,密切结合市场和工程项目实际,最大限度地发挥设计环节的主导作用。

1.2 项目采购阶段

采购阶段的费用控制包括人工费用的控制、非人工费用的控制以及设备材料采购费用的控制。采购部一般的做法是:

①采购部应预先估计出采购管理人员用工计划,由采购经理组织评审后,财务部或控制部将根据总部的现时工日成本情况,将其控制指标(工日)折合成费用成本返回到采购部,并在项目实施过程中加以控制使用;

②采购阶段非人工费包括差旅费、交通费、文印费、通讯费、办公费、加班费等条目。采购部将根据项目的实际情况,结合其他项目采购管理的经验,制订出本项目的采购管理非人工费指标,采购经理控制该指标的使用。采购经理需定期向费用控制部门反馈各项费用的开支情况;

③采购部首先应对所需采购的设备材料进行合理的组包,组包方案既要便于采购管理,又要便于费用支付、检测和控制。当采购部门收到控制部门的费用控制指标后,应将该指标分解到每一个采购工作中,并在采购过程中严格执行。

值得注意的是,设计单位在采购设备、材料方面具有相当大的优势,在不影响其技术条件、技术性能和生产需求的前提下,能以最合理的价格签约合同,从而节省投资,降低费用,其具体表现在:①设计单位了解各设备性能,对采购设备、材料方面的统计,心中有数;②大家知道,设计单位在EPC合同上具有明显优势,因为能以最合理的价格签署合同,降低成本;③在技术变更方面,设计单位现场考察,然后再变更,如果需要重新购买设备、材料,由设计单位签署合同,在技术上、经济上均能得到较好的满足。

1.3 项目施工阶段

施工阶段与设计和采购阶段同样是项目费用控制的重点,此阶段周期长,涉及的问题较多,是设计、采购及工程管理的集中体现,是工程实现的重要过程,也是实现EPC总承包利润的主要环节。因此应该做到:

①加强对施工组织设计审查:施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施,而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映。施工方法的确定,施工机具的选择,施工顺序的安排和流水施工的组织不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同;

②加强变更管理:无论EPC承包商多么精心设计,也难免在施工阶段发生变更,因此在EPC承包项目中必须严格控制变更,杜绝随意变更。对于自身原因造成的变更,必须预先澄清所涉及的设备、材料、设施的当前状况,估算变更造成的量、价的变化,并分级别签发、审批,特别是对于高额和巨额的重大变更不宜草率地在施工现场签发,而应慎重地通过公司总部有关部门评审、审批;对于业主提出的变更,除了履行总承包商内部的审批手续外,务必取得业主的书面批准,并且在该项变更实施后,及时作为当期工程进度款同期申报,争取及早获得相应的补偿。避免因时过境迁,人员变动或市场变化等因素造成的难以弥补的损失,并且原则上在没有获得业主支付前,不提前支付给施工分包商;在施工过程中,很多需要增加工程量或增加材料量的变更都是由施工分包商发现并要求的,而对于实际上减少工程量或减少材料量的情况,施工分包商往往不会主动要求变更,对此,施工管理人员和设计人员必须实事求是地签发变更单,而不能怕麻烦或为掩盖自己的失误而失于控制;

③做好施工费用的结算工作:根据审批的施工组织方案和现场签证计算有关费用,计算并汇总业主变更费用,向业主提出增加该部分的费用,做好这项工作需要一批业务精湛、责任心强的工程造价人员,还需要有现场人员的积极配合并注意抓好日常资料的收集整理工作。

1.4 凸显控制部核心,协调三方管理

众所周知,EPC总承包过程中管理方面对费用控制是处于EPC核心地位,在总承包过程中控制部是关键部门。如何把握控制部、财务部、采购部三方在工作中的配合和衔接,意义深远。

我们以甲供材扣款为例,一般情况下,三部门的工作程序为:①由控制部审核各分包商提供的甲供材预算(该甲供材预算费用应与施工合同上甲供材费用相同),做好相应的甲供材预算台帐,并将甲供材预算送交采购部和财务部;②各分包商在领取甲供材时,采购部必须认真填写各分包商甲供材领料单上的合同价(该单价应与施工合同上的甲供材单价相符,同时也应与各分包商提供的甲供材预算上的单价相符)和实际采购价,并及时做好相应的领料台帐;③采购部将甲供材领料单送交控制部和财务部,控制部审核,财务部按甲供材领料单上的合同价从各分包商的工程款中扣除。

在工程实际实施过程中,合同单价不可能完全等同实际采购单价,而且一般情况下均为合同单价高于实际采购单价,在项目实施时,如果控制部没有对各分包商提供的甲供材预算进行认真审核,采购部又没有认真填写各分包商的甲供材领料单上的合同价和实际采购价,而控制部和财务部也没认真核实,此时承包商就不可能按合同价扣回该扣的甲供材费用,造成费用的损失。因此这些问题就需要控制部有相关措施加以防范和协调:①严格按程序办事,各部门认真填写各种表单和台帐,实施责任制;②优化控制部人员素质,控制部要严格审核甲供材预算、甲供材领料单,并且该审核人员最好是费用控制工程师,而不该由不懂费用的员工担任;③强化控制部功能,定期或不定期审核各费用支出清单,全过程实行监督、审核和协调财务和采购两大环节,从而在定量上来控制成本。

2 结语

EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式,承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益,但是这种效益是在合理的项目费用控制的基础上获得的,因此必须在各个阶段严格控制,才能达到预期效果。

参考文献

[1]李明,金宇澄.EPC总承包模式的造价管理[M].国际经济合作,2006,(2):39-42.

[2]成元.基于总承包模式的工程造价管理研究[D].武汉:武汉理工大学,2005.

[3]焦晋安等.浅谈工程总承包(EPC)项目的费用控制[J]. 甘肃科技,2008,(7):108-110.