ＣＥＯ的危机生存

周曦曦

华尔街危机爆发已一年有余，面对尚未探底的全球危机和动荡不安的世界经济局势，作为微观经济主体的领路人CEO们到底应该发挥怎样的作用，投资人和社会公众又该如何评价他们的所作所为，这是一个值得我们认真思考的问题。

“成王败寇”：古老的法则里没有宽容

中国有“成者王侯败者寇”的古语，西方很多企业的宣传口号更是不看过程只要结果，似乎“成功”便是衡量一切的唯一标准。从贝尔斯登的艾伦·施瓦茨，到房地美的理查德·赛伦；从雷曼的福尔德到通用的瓦格纳，他们哪个不曾是活跃在新闻媒体上的明星，商界万人敬仰的英雄？然而，一旦危机来临，他们转瞬间便成了人人喊打的“过街老鼠”，愤怒舆论的发泄对象。

然而，话说转来，对于CEO们，我们真该以成败论英雄吗？是谁把很多本应专注于自身企业经营管理的CEO们推到了舆论的前台以及耀眼的镁光灯下？又是谁一步步地把CEO们由普通的企业管理者塑造成了专家、教授甚至精神领袖？

其实，CEO只是一家企业的领导者，其主要任务是妥善经营他所负责的企业，我们不该对他们的成绩过分夸大渲染，自然也不该对他们的失误一味横加指责，“神化”和“妖魔化”都不是正确的态度。在从商者地位空前崇高的当今社会，CEO们所背负的压力除了企业自身，还有来自社会公众舆论等等诸多方面，这些早已超过了他们应该承受的范围。

一个微观经济主体的覆灭从来都不是孤立的事件，也不是一两个人所能承担的咎责。社会在孜孜不倦地追究他们失误的同时，也该给这些顶着巨大压力在风口浪尖搏击的弄潮儿们多些宽容，多些理解。一味把失败的原因归咎于CEO的做法并不可取，在危机来临的时候，人们更应该做的是和CEO一道同仇敌忾，共同面对挑战，而不是把他们当成替罪羊而无情地抛弃。

危机，让我们学到了什么？

我们不以成败论英雄，但这并不意味着CEO们就可以借此逃避本应承担的责任。综合起来，我们认为，这次波及全球的金融危机，应该能够给CEO们带来以下的警示——

1、三省吾身，对自己日常的管理行为和习惯进行深刻反思。

达特茅斯大学塔克商学院的教授Sydney Finkelstein总结了失败CEO们的七个常见错误，从CEO自身角度对企业经营业绩欠佳的原因做了深层次分析。他认为，CEO们常犯的错误可以归为如下七个，而这些错误看似不明显却足以给企业带来灾难性的后果：

在对51家公司进行仔细研究后，Finkelstein教授发现导致它们遭遇滑铁卢的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。这些原因包括：管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实；盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实；用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障；管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。他认为，这些企业的领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种致命的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。

而我们认为，以上所列举的内容可以归结为一个方面：企业领导者不能正视现实。他们活在由自己想象的空间里，不能也不愿意去仔细研究企业运转的真实状况，犹如古时候久居深宫的皇帝，接触到的多数为身边的大臣有选择地传递给他的间接信息。他们或者蜗居在CEO办公室、会议室和高档酒店等主要由同阶层的人所构成的圈子里，或者终日游走于镁光灯、摄像机、麦克风之间，距离企业的现实越来越遥远。他们刚愎自用，听不进逆耳忠言，也不能容忍与自身相左的意见。久而久之，即使再健康的肌体也无法抵御病毒细菌长期的入侵，他们领导的企业所暴露的问题也越来越多，直到病入膏肓，无药可救。

作为企业的领导者，该以此为镜，检视一下自身，是不是也在不知不觉中犯了同样的错误？过而能改，善莫大焉。

2、从实际出发，制定适应企业发展的业务战略。

多元化的业务战略固然可以分散风险、增加收益，但要与企业的实际情况相结合。进行多元业务扩张需要庞大的资金基础、人才资源以及成熟规范的管理体系做支撑。换句话说，只有主体业务发展好了，才有实力和精力去涉足其他行业。看着别人因搞多元业务扩张赚得盆满钵溢就眼红，于是不顾企业资金有限、人才短缺、管理体制不健全等现实，盲目融资扩张，一开始或许能尝到些甜头，一旦“冬天”来临，银根吃紧，必然是资金链断裂，入不敷出，给企业带来灾难性后果。

浙江一新制药的CEO郑亚津之死便是例子。据报载，2008年8月12日夜，浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津在办公室自缢身亡。迫使郑亚津走上绝路的是公司的经营情况——过度扩张，摊子铺得太大，导致企业生存困难。据透露，一新制药去年投入了近5000万元开发新项目医药中间体，但最终没能打开市场，以至于效益低下，资金无法回笼，周转不灵，造成巨额亏损。为了筹集流动资金，郑亚津又向当地的几家民间投资公司借了几千万元，原本以为可以通过银行转贷，却没想到受信贷收紧政策的影响，最终贷款失败，无力偿还投资公司的债，导致债台高筑。最终，这家具有20年历史的明星药企随着老板的自杀也走向了破产的命运。

3、抓住机会，储备优秀人才。

众所周知，为应对这次金融危机，很多实力强大的跨国名企采取了减薪裁员的措施，也缩减了轰轰烈烈的优秀毕业生校园招聘。跨国名企和本土企业争夺人才的状况，曾经让很多优秀的本土企业，尤其是民营企业很不甘心却又无可奈何。但是，此次金融危机无疑是给这些优秀的本土企业提供了机遇。它们可以将更多更优秀的人才招至麾下。这就难怪很多本土企业承诺不减薪不裁员的同时，还在积极地招揽人才，积蓄实力。网易CEO丁磊就表示，金融危机后，IBM、微软、Google等常和国内企业抢人才的跨国巨头都停止了招聘，网易因而非常幸运地招到比以前更多、更优秀的人才。

给CEO们的建议

最艰难的时候已然过去，但是这场危机带来的影响却持久而深远。面对不可预知的未来，作为企业的领导者，带领企业顺利“过冬”的任务也许才刚刚开了个头。那么，对于任重而道远的CEO们来说，应对危机，究竟应该做些什么？不妨从回答以下三个问题开始。

1、企业的核心竞争力在哪里？

国际金融危机对我国实体经济造成严重冲击，暴露出我国企业核心竞争力的缺乏。很多企业尚未将主业做强做大，就开始盲目实行多元化战略，进行业务扩张。当此时刻，CEO应该引导和带领企业，通过内外部资源的有效整合，找到并发展比较优势。

迈克尔·波特的“价值链”理论认为，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动，通过某种机制的连接而形成企业价值链。企业通过“组织与协调”活动使配置在各环节之上的资源比例关系合理，促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。这便是企业内部的资源整合。而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中的过程，就是企业外部的资源整合。企业的竞争优势，就来自于通过对内外部资源的整合，形成有效的企业价值链和产业价值链。

以外贸企业为例，由于我国拥有丰富的自然资源和劳动力资源优势，促使我国对外加工出口企业近几年来发展迅速，但由于缺乏对企业内外部资源的有效整合，大多数企业始终处于供应价值链末端，核心竞争能力不足，大量外贸加工企业未能抵御住经济危机的冲击而纷纷破产倒闭。但是，也有一些企业通过内部资源的整合及企业产业链的整合，形成了在某一产业和业务方面的核心竞争优势，虽经历危机的冲击但依然能茁壮发展，汕头市的玩具出口企业就是典型例子。

据悉，汕头有从事玩具礼品生产和相关产业的企业3000多家，从业人员有12万人，已形成了一个从原料供应、模具加工、成型组装、产品销售、物流运输等完整的配套产业链，产业的高效整合和集群效应，也大幅度降低了玩具的生产成本。也正因为如此，汕头的玩具企业才能在全国玩具产品出口同比下降17%的情况下，逆市热销，创造了玩具出口额同比增长30%的奇迹。

2、加快成长，我们还能做些什么？

企业发展过程中不可避免地产生了这样那样的问题，如研发、供应链、采购等环节乃至管理机制方面等。高速成长时期，企业无暇顾及这些问题，但这些成长中的隐患一旦任其发展，终将酿成严重后果。因此，何不趁此机会暂停下脚步，努力检视一下自身管理方面的问题，采取措施，弥补漏洞，以待春天来临时以健康的肌体去迎接新的竞争呢？

技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。

这次危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。

3、“不抛弃，不放弃”，还是壮士断臂？

随着市场经济的深入发展，企业对经济发展和社会进步的贡献越来越大，企业的发展对社会的影响也越来越深，社会呼唤着企业担负起社会责任，不但创造经济价值，还要实现社会价值。在危机时期，企业的管理者应该和投资人、员工一起，同心同德，共克时艰。

对于员工来说，雪中送炭的温暖比平时是更胜一筹的，在这个时候多些人文关怀，比平时举行多少次企业文化管理培训都更能凝聚人心、鼓舞士气；而对于投资人来说，他们更不会忘记与其患难与共、不离不弃的伙伴。有官员指出，当此时刻，企业“不裁员、不减薪”的承诺，比发布多少份“企业社会责任白皮书”都更有说服力。

每一次大的危机总会带来行业和产业的重新洗牌，无数的企业退出历史舞台，无数曾经叱咤商海、名噪一时的企业家黯然离开。无论是百年基业的轰然坍塌，还是初生牛犊的意外夭折，危机给无数的企业以及他们的CEO敲响了警钟，唯有不断充实和提高自身，弥补不足，方能百炼成钢。