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销售中的“机制”管理

2009-08-04

销售与管理 2009年6期
关键词:销售机制区域

王 建

销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用,只有这样才能够真正的提高管理水平。

很多企业拥有非常严密的销售管理制度,但是在这些众多的管理制度中,真正能够发挥效率的并不是很多,甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业,发展却非常迅速,这其中,机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”,它们到底是什么样的关系,这个问题非常值得研究。

内在靠机制,外在靠制度

曾经有过这样的问题:两个小孩分苹果,如何才能保证苹果分得非常公平合理?最简单的方式就是:先分苹果的小孩后拿,不分苹果的小孩先拿,这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会,这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的,都是想夺得更多的好处,即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下,这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了,那么这样的机制也就是不能存在的了。

同样的事情,还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说,可以派一个监督人让他充当裁判,如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立;还有人认为可以制定一套程序,苹果必须在非常严格的程序下面完成切割,同时也必须在非常严格的条件下完成分配,这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用;还有人说,可以制定严格法律,如果分配不公,经查证属实,将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题,不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比,都应当属于“制度”范畴。所谓的制度,更多的依赖于强制性的措施,就是在第三方的压力下,实现公平的状态。

上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关,这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的,但是在很多情况下,过于自私又会伤害到“大公”,能够在公与私之间取得平衡,甚至是公与私相一致,这样的机制将会爆发出强大的生命力,比如上面的分苹果,正因为双方都是“趋利避害”的,所以才会在整体大公的基础上形成有效机制,从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则,简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步,竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现,是自然法则的体现,它可以调动人的内在主动性,向着正确的方向前进。

制度更象是外在强制因素的体现,通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励销售人员主动执行,因此强制性执行是必须的,于是不可避免的就会加强执行力度,从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中,管理的效率会大幅度提高,同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业,往往会掉到舍本逐末的漩涡,使企业积重难返。

以“机制”为核心的管理

所有的管理应当是以机制为核心,而不应当以制度为核心,所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司,如果没有真正有效的机制,同样并不能达到管理的目的,这就是为什么很多看起来非常正规的公司,反而没有干好,而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展,这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。

销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励,但很多企业却经常叫做“激励制度”,按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业,他们是做大客户销售的,需要销售人员不断开发客户,但开发客户实际上是一个非常痛苦的过程,销售人员都不愿意主动开发客户,慑于公司的目标考核只能硬着头皮去,但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后,制定了非常严厉的制度,比如,加强客户的回访跟踪,加强处罚力度,对虚报的人员采取严厉的处罚措施。结果,很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。

对于员工的管理,并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上,在很多情况下必须依靠机制的建立,这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的,如何让员工“服从”管理?这个问题的本质不是制度本身,而是人员的“可替代”性,即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题,如果没有建立人员替代机制,任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制,就必须建立强大的“人才制造”系统;拥有了强大的人才后备梯队,替代机制才会发生作用,所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。

所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如,很多企业的销售指标分配不下去,区域经理经常抱怨指标太高,即便是指标真的不是很高,销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下,企业处于非常不利的地位,指标太高害怕销售人员放弃努力,指标太低又害怕销售人员投机取巧,增加企业的运营成本。更为严重的是,无论是高是低,营销人员在完不成任务的时候,都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导,并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者,也成为了指标的最终责任者,销售人员只是在这样的过程中尽可能地捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题,有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式,效果还是不错的。所谓的挂牌招标,就是将各地区指标明示,同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施,并与指标一同挂牌明示,当然好的地区指标高,但待遇也高,差的地区指标低待遇也低,然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权,也就是所有的人都可以竞争好的区域,只要你的标的高于指标,同时有可行的方案并得到评审组的认可,你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候,你还必须进行区域内的人员的组阁,即双向选择,如果没有人跟你一起干,那么你的投标仍然是没有意义的,就会转到下一位投标者。

按照这样的机制,区域经理之间会展开激烈的竞争,他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成,也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式,区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明,以争取大家的支持,同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性,并提出自己的改进意见,这样的模式有效地保证了公司与区域之间,区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面,变成了所有人之间的协作与竞争,公司充当规则的制定者以及裁决者,极大地提高了效率,降低了管理成本。

以机制为核心的管理方式还有很多,从上面的案例我们发现,销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用,只有这样才能够真正的提高管理水平。

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