培育创新

Ｍａｒｌａ　Ｍ．Ｃａｐｏｚｚｉ　Ｊｏｓｓｅｌｙｎ　Ｓｉｍｐｓｏｎ

阿尔贝托·阿列希是一家家族式传统设计公司的总裁，他畅谈了如何在数十年间保持创新，以及企业为何应勇于冒险。

阿尔贝托·阿列希是家族式传统设计公司的第三代掌门人。该公司成立于意大利米兰以北大约一小时车程的克鲁西纳洛，目前总部仍设在此处，依然为私人所有。在阿列希看来，他的公司的所有制结构以及其地理位置都使其具有工艺作坊的浓厚传统，并赋予其设计师按照自己认为适当的方式进行创造的自由。

这些特性加在一起，使得阿列希能够创造出过去几十年中一些最流行的家庭用品设计，以及一些最独特、最受追捧的设计。该公司最著名之处，或许在于其发明了第一台家用浓咖啡机，以及它为普通厨房用具设计所赋予的某种幽默感。

约30年前，阿列希开始走出室内设计领域，成为开放性创新的先驱之一。目前，该公司与大约200名外部设计师建立了关系，其中许多人以建筑而非家庭用品设计领域中的专长而著称。Frank Gehry设计的茶壶和Zaha Hadid设计的花瓶，不过是这种合作关系的诸多产物中的两个代表。

麦肯锡：您从许多领域中寻找设计师。您如何想出请他们设计什么?还是他们自己会说：“我想设计汤匙”或“我对咖啡壶感兴趣”?

阿列希：基本上，这就像一枚硬币的两面。一面是与设计师共事的传统方法：让他们来公司听新产品简介。当我们有了创意时，我就开始考虑可以请谁来做。我通常会想起两三个人。我和他们讨论这一想法。如果设计师感兴趣，他们就着手做。几个月后，我会得到他们的反馈，然后决定要不要继续。

但是还有另一种方法。与我们合作的200名设计师都知道，他们可以给我打电话说：“阿尔贝托，我有个绝妙的想法要跟你说。”然后我们开始讨论，通过电话探讨设计。如果这样得到了有趣的结果，我们就通过传真或邮件进一步开发它。然后我们再见面。

在过去的20年中，阿列希生产出的有趣的物件中，一半来自于第二种方法，一半来自于第一种。

麦肯锡：作为一家主要为人们设计家居产品的公司，您如何想出让消费者喜欢的设计?

阿列希：我首先应解释一下，阿列希是意大利设计公司的一个典型例子，就是一个专业从事某个领域的中小型公司，例如专注于家具、照明或者像阿列希这样设计饰物。在我看来，这种做法在意大利有某种历史基因，至少要追溯到意大利文艺复兴时期，当时开始出现了具有这种非常专业的小众生产厂特征的作坊。我们的做法与其他意大利设计公司一样，与大众产品生产公司很不相同。我有时会把制造新汽车的过程与创作毕加索油画的过程加以比较。

当一家汽车公司要着手造新汽车时，他们会怎么做呢?首先，头头要让市场研究部门弄清楚消费者的想法。然后市场研究人员到处问消费者：“您喜欢什么产品?”消费者又怎么做呢?他们会看看现有的车，然后说：“我喜欢那辆车的这个部位”或者“我喜欢另一辆车的这一点”，诸如此类。研究人员就把这些想法混合在一个罐子里，搅和几下，然后新汽车设计的方案就出炉了，他们把它交给汽车设计师。

我们的方法更接近于毕加索。想象一下毕加索在上世纪二十年代某个阳光明媚的早上在蔚蓝海岸地区的某个村庄中一觉醒来，产生了强烈的创作感——想要绘画，于是就开始作画了。但是他并没有问自己：“这幅新作是面向哪些目标客户的?”毕加索向我们展示了一种完全不同的思路：作为一名创作者，从自身出发，并运用自己的情感和直觉以便触摸他人的心灵和情感或直觉。顺便说一下，他同样也建立起了令人感兴趣的业务。

我并不是说我们就像毕加索。完全不是。我们只是简单而谦卑的协调人。但是我想说的是，与我们合作的所有设计师都像是小毕加索：他们的创造过程始于直觉而不是市场研究。

麦肯锡：您所说的“协调人”是什么意思?

阿列希：我们将我们的核心活动视为协调工作：一方面是全世界的产品设计可能实现的最好的表达方式，另一方面是最终客户的梦想。我喜欢谈论“客户的梦想”而不是“市场”，因为市场是如此无情。

从心底来说，我感到我作为一名产品设计过程中的艺术协调人的活动，与博物馆馆长甚至电影制作者的角色没有太大不同，都是将不同领域中的人才组织在一起以获得一个结果；这种结果不是传统意义上的批量生产产品，而是努力从某种新的意义上影响大众的产品，就像制作精美的电影。

为此，我们在利用某些在当前的工业文化中越来越罕见的品质，例如感情、直觉以及稍稍多冒一些风险的愿望。

麦肯锡：您如何评估产品创新的潜力?

阿列希：我们有一种非常有用的工具，有讽刺意味的是我们称之为“公式”。这是一种数学模型，我们一旦有了成熟的原型(并不是第一个或第二个原型，而是从第三个原型开始)就运用该模型。这一公式的目的是了解我们的最终客户对这种产品会有什么反应，以及如果我们决定开始生产的话产品的命运如何。

麦肯锡：您是如何开发这一“公式”的?

阿列希：“公式”的开发始于上世纪九十年代初，当时我的兄弟们就好奇我为何做某些项目而不是其他项目。当然，我也不知道，因为一切都是凭直觉发生的。但是这是个很好的问题。所以我就开始思考如何回答。我所做的是将我的职业生涯里到那时为止所开发的全部300个项目都汇集在一起。

这300个项目有着非常不同的命运。有些取得了很大成功，有些更为成功一点，有些则彻底失败。其他项目则介于稍好和稍坏之间。当然，我相信这些结果都是有原因的。

当我努力探讨各项产品的命运的原因时，我提出了四个参数；它们对于最终客户都同样重要，但是只有2个对于阿列希来说是核心参数，另外2个对于我们来说是次要的。

第一个核心参数是人们会在多大程度上说：“啊，好漂亮的东西”，这代表着在物件和个人之间建立了一种关系。我们称之为SMI，它代表着感觉，记忆和想象力(sensation，memory，imagination)。第二个参数是人们如何运用某物件以便与他人交流。我的意思是物件已成为我们向他人传达我们的价值观、地位和个性的渠道——时尚就是一个典型的例子。由于人们从他们所遇到的物件中自由地选择某一些，他们往往会赋予其社会含义，作为通过可见而易于理解的方式传达他们的独特价值观的符号。物体可以具有显示身份或格调的价值。举例来说，劳力士金表是一种身份的标志，可以显示其经济财富；而作为格调标志的例子则是阿尔多·罗西茶壶，它表明了文化敏感性以及对建筑领域的精通。法国社会学家让·布希亚非常出色地阐述了这种概念。

我们的次要参数为功能和价格。这两个参数分别有5个等级。

这个公式不会对任何情况都有效。但是我们有着与产品打交道的长期经验，非常有效。比如说，如果我们需要评价某个锅或者咖啡机或水壶，其分数就可以确切地表明我们可以销售的件数。

当我们探讨新领域时(比如说设计钢笔时，这对于阿列希来说是个全新的领域)，就会比较困难。该公式需要以不同的方式加以调整。但是其原则是相同的。

麦肯锡：该公式与传统的消费者测试或市场研究有何不同?

阿列希：测试并非恰当的描述。与通常由外部专家进行的传统市场研究不同，我们的公式是由我们利用自己的经验建立起来的。我们对于测试的反应也很不相同：许多公司会开发一个原型并通过消费者进行测试，如果消费者的初步反应是负面的，他们就会终止其开发过程。

与之不同的是，我们和我们的设计师，则对事先了解最终客户有何反应极其感兴趣，但是这种了解未必能够帮助我们决定生产什么或不生产什么。如果我认为某个项目很好，必须去做，那我就会支持它。但是负面反馈有助于设计师进行某些修改。虽然并非总是如此，但有时会这样。

从根本上说，我们通过运用这一公式让我们能够承受更多风险。我并不希望降低风险。考虑到我的企业的性质，降低风险对于我没有意义。我只是需要确定我处在什么位置，以便有机会冒更大的风险。

麦肯锡：您的销售额中有多大一部分来自于新产品?

阿列希：我们每年都会推出2个新系列，这占阿列希总营业额的10～15％。在我们每年推出的新物品中，有一半在接下来的10年中会消失，一半会留下来。

麦肯锡：产品的平均货架寿命有多长?

阿列希：非常长。金属制品为30～50年；我们对于塑料制品只有20年的经验，但是我们有些20年的塑料制品仍在架上。我们有时会赶潮流，但是物品的寿命通常会在制成后能够继续保持很长时间。

麦肯锡：曾有一个学派说过：“约束越严格，就会出现越多的创造性挣脱这种约束。”您是否同意?

阿列希：总的来说，对于创新，人们往往想要尽可能多的自由。我得承认设计师，还有我自己，都是如此。但是，回顾自己的经验，我会发现在有些情况下，明确、合理而又易于理解的约束是有益的。

这方面的一个例子是Richard Sapper为我们设计的第一款水壶。Sapper希望水开时水壶能发出音乐声，而不是像普通水壶那样发出噪音。这种音乐创意对于阿列希来说是全新的，Sapper需要某种电子系统。但是要在阿列希当时使用的机械系统找到某种有效的机制，绝非易事。

我们停止了一段时间，因为找不到制造出音乐声的方法。但是稍后，为了履行合同义务的约束，设计师通过他一位住在德国的姐妹发现了一种通过机械方式产生音乐声的方法，然后我们就制作了这种水壶。

为了生产这种水壶，我们找到了一位艺术家，他造了一个管子。里面有个金片制成的部件，用来调节乐器的音调。这个系统制造出了完美的音符；水开的时候，蒸汽就能产生悦耳的音乐旋律。

麦肯锡：您的失败对您有何影响?这种失败有何重要意义?

阿列希：要理解惨败有何重要意义，我需要解释我关于界线的理论——界线划分了“可能”和“不可能”的领域。可能的领域的代表是那些最终客户容易理解、渴望、喜欢并可能购买的新项目。不可能领域的代表是那些无法理解的新项目。我很赞赏有些让客户觉得非常难以理解的营销人员和设计师。有时，他们能够创造出10年或20年之后能够使用的东西。

有些组织良好的大规模生产企业努力在距离界线尽可能远的地方进行生产。它们无法承受太多的风险。而这些企业就一年年一直生产同样的轿车、同样的电视机和同样的冰箱，结果生产的产品越来越单调、越来越雷同。

而像阿列希这样的企业则在距离界线尽可能近的地方进行设计，这样就能够真正探索完全未知的产品领域。问题在于界线并非那么分明。你无法用眼睛发现界线在什么地方。你只能感觉界线的性质。

麦肯锡：目前的经济状况以及您在以前的低速时期的经历，对于您的做法有何影响?

阿列希：不断放缓的消费者支出，当然是我们需要考虑的因素。胡乱购买不合适的东西的钱大概会要减少了。但是这并不是坏事。这对我个人来说不会带来任何变化。我的未来是继续做个园丁。园丁必须适当地平整土地，然后播撒种子，之后就是等待。等到花开了之后，园丁就要加以照料，通过正确的方法使之表达它的天性和它最可能好的结果。如果我能够决定自己命运的话，那么我想拥有一家比目前小一些的公司。这样我就能更精心地照料它。

责编：李仕洋