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问：

A企业以酒业为主，联合印刷包装公司、物流公司组建了集团，A方是控股。除此之外，A企业还进入了酒店业，自己开设了一家星级酒店和一家经济型连锁酒店公司。A企业也有房地产业务部门，在前几年的投资中收获了不错的效益。

近两年来，A企业感受了突然转变的生存压力。去年的油价上涨和物流业竞争激烈，A企业用部分现金和部分股份换来控股权的物流公司盈利明显下降，近乎微利，相比之前将自己的物流业务外包给物流公司，A企业这笔投资是净亏损的。纸价的上涨，同样也使印刷包装公司没给A企业带来多少好处，A企业的控股，也没给这个业务增强多少竞争优势。房地产业务还算不错，之前给A企业提供了现金流，但在金融危机的影响下，A企业船小好调头，及早撤退了，参与的地产项目只占用了一小部分现金。酒店业务是A企业自己管理，星级酒店在某省会城市，之前表现还中规中矩，今年也明显受到金融危机影响，预计年底有亏损。经济型连锁酒店也分布在这个省会城市，总共不到六家，客房入住率现在仍有七成以上，能确保不亏损。但以A企业的现金规模来看，经济型酒店A企业还不敢大投入，把规模迅速做大，现在这个行业竞争也激烈了。

现在A企业也困惑，酒业竞争也激烈，进入其它行业，也并未给A企业带来多少收益。请问专家，A企业是不是应该专注他的主业，或者进入其它行业时还是象做地产一样赚一把就及时地撤?进入其它行业时，A企业应该注意些什么?面对金融危机的影响，A企业应该怎样调整他们的多元化业务?

答：

从你所说的问题来分析，这家企业本身并不存在战略。企业决策层虽然经营着企业，但是并没有将做生意和做企业区分开来。这是当下诸多企业存在的误区。

那么，做生意与做企业到底区别在何处?简单说，做生意是做机会，做企业则是做企业的素质、企业的秩序、企业的能力和企业的制度，即做能力。很多公司在初期，凭借人脉关系，生意不错，但是后来坚持不住了，很多年没有什么发展，原地踏步。这正是因为他没有按照做企业来做，而仅仅是做生意。诚然，多数企业是围绕销售来运作的，没有销售，就没有现金流。但是不能总满足于当前的现金流，而是要为将来创造现金流做准备，一旦现有产品不再有足够的竞争力，能拿出产生新的现金流的产品是非常必要的。现实企业经营中，用做生意的思维去做企业，往往只能发财一时，无法长久发展。就像你刚才所说的那家企业快进快出房地产行业，确实挣到钱了，但是这家企业显然缺乏“创造新现金流”的思维。

从企业老总的角度来分析，这位企业老总应该首先把自己定位清楚——做商人还是做企业家。做商人和做企业家是截然不同的两个类型。做商人就是买卖，一手交钱，一手交货，短期就解决了。但是做企业家就不一样了，企业家需要把这个交易过程延长，先投资下去，经过一段时间之后才能回收利益。虽然不能很清楚地界定这段时间有多长就叫企业家，有多短就叫商人，但从意识上可以找到并做出一个大致的描述。例如，好多失败的投资并不是因为项目本身不好，而是输在做企业的观念上。本来一个项目的正常投资回收期是三年半，但企业太着急，总希望一年半载就收回来，把投资当成买卖去做，于是本想当企业家却当成了商人。

企业家从不拒绝利益，但会抵御诱惑。利益对于真正的企业家不一定都是诱惑。因为他有约束力，他不仅追求成功，而且追求成道。这个“道”就是企业家的价值观。做企业就是为了赚钱、成为富人，这是一种价值观；有机会要去抓，有资源要去用，带领员工一起做事业，这也是一种价值观；做企业为了成就一个事业，要做成行业的老大、世界的一流，让企业成为受人尊重的个体，以后交给继任者还会受人尊重，这也是一种价值观。不同的价值观成就不同的企业家(或生意人)，也成就不同的企业。

目前，很多企业存在机会导向、机会主义者、流浪汉现象。例如，有的企业突然在某个领域里取得成功，攫取了大量资本和利益，就认为自己做企业非常的成功。其实很多时候情况并非如此，大部分这种所谓的成功只是机会的成功。

在中国目前市场经济发展的洪流中，想做好企业，就要摒弃急功近利，踏踏实实地本着以下原则与步骤来经营企业：做正(不做秀、不做骗)；做实(做基础、做内功)；做强(做能力、做优势)；做大(做扩张、做规模)。做强做大已经被众多企业喊得震天响，然而忽视了经营企业的原则和基础，做强与做大也只能是空中楼阁，难以稳固和持续。

从战略的角度来说，你所说的这家企业缺乏战略。企业领导层不清楚要干什么，更不会知道该怎么办，即使实行多元化也存在很大的风险。

战略就是一种布局和取舍。布局取舍得当，企业兴旺；布局取舍不当，企业遭殃。那么，企业进行布局和取舍的依据有哪些呢?简而言之，战略布局和取舍就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争?就是要做什么的问题；第二，如何竞争?是做低成本、还是做差异化?第三，凭什么竞争?说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。

第一，想干什么?就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产?是发展公共建筑，还是做民宅?是做高档住宅还是做普通民宅?因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择，这样战略就有差异化。

第二，怎么干?我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争?是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程?如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。

第三，凭什么?哪些资源使得我们能够赢得竞争?我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争?依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。

把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。总之，企业战略的实质就是如何布局和取舍，在多元化产业布局和取舍的平衡中找到适合企业自身发展的成功之道。

问：

复星集团旗下有钢铁、房地产、医药以及零售四大主业，这四大主要产业的收益特性各不相同。但是，复星集团总裁郭广昌却把复星的多元化做得风生水起，受益良多。您对复星集团的多元化怎么看?复星集团的多元化之路有什么特点?一个

企业做多元化，要做到复星的水平，需要具备什么能力?

答：

复星集团的多元化这几年确实做得不错。我们还专门对它这类企业进行了研究。我们研究后发现，在复星的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。

复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：

第一，文化的包容性。梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强控制，这是核心。这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者授权，和管理者分享发展价值。

第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续抓优化管理。

第三，多渠道融资的体系建设。

第四，风险控制的机制。

此外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。当然，这并不是偶然的。

复星多元化投资战略之所以成功，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论。

五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线(即蓝色虚线)，即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。

复星的多元化产业投资的成功，都是基于产业组合平滑波动曲线理论，实现产业组合平均收益率的持续增长。在当前很多企业多元化屡屡受挫的情况下，基于产业组合平滑波动曲线理论将对这些企业的多元化产业组合实践有很大的借鉴作用。

从另外一个角度说，复星在战略执行方面有许多可圈可点之处，平滑波动曲线理论就是它战略执行的理论依据。但是如果不是在产业方面进行了深入研究，复星是无法做到的这一点的。

现在有些企业存在的问题，并不是战略的问题，而是执行的问题。它们在战略执行方面往往很弱，甚至没有执行。《财富》杂志曾有个调查，说：“多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，复星也不会是现在的复星。

每家企业各不相同，所以想要采用的多元化战略也不尽相同。如果要说有什么相通的地方?首先，企业需要对自身能力进行研究，从而制定相应战略；其次，战略和执行要做到统一。