员工受训回来就跳巢企业如何因应？

余晓文

留住受训后的员工是一个系统工程，员工培训后提高了工作效率，创造了更多的价值，正是企业想要的结果；但巩固这些成绩却需要可以紧跟得上的绩效考核、员工发展规划等相应机制。

案例回放：

（一）「他刚刚从英国接受技术培训回来，公司重用他的时候还在后面，为什么选择离职？」作为某面板A公司的人力资源总监，王涛怎么也想不到公司刚刚花重金培养的高技术人才会如此快地选择离开。

（二）张婷是一家房地产B公司的员工，接受公司国外酒店管理专业的培训刚满一年，因为不满薪酬的增长提交辞呈。在同人力资源部面谈的时候，人力资源部的人劝她：「不要走，再等一年你的工资就可以涨一级了。」

「外面有更好的机会。何况，再等一年我的工资也是按部就班地涨三五百元而已。」张婷说公司的薪酬不与市场挂钩让其失望，经过培训，她觉得自己的工作效率确实比之前有了很大的提高，但这样的进步却没有及时反映在薪酬上，因此选择跳槽。

如同上述两家公司的经历，许多公司都面临这样的问题，《劳动合同法》的实施让这种状况更加恶化。「在员工离职这件事情上，企业基本上没有任何作为。」王涛说，不管是否与员工签订离职赔偿协议，员工一样说走就走，离职赔偿别说不好讨回，即便能够讨回也不是企业想要的结果。《劳动合同法》对员工「无因离职」的规定让员工的离职前所未有的轻而易举。

让薪酬体系跟上员工的进步速度

A公司也经常有张婷这种状况的人离职。王涛说A公司的薪酬体系反应也稍微滞后，很多培训回来的员工确实很难立即或短时间内在薪酬上得到实质性的改变，离职员工也反映这方面的问题，但公司的组织架构和管理水平并不是一朝一夕可以改变的，可员工并不给企业机会。

即便如此，企业也不可能减少培训的投入，维持正常的发展速度离不开人才的持续培养。安拓国际商务咨询（北京）有限公司合伙人谢峥认为，留住受训后的员工是一个系统的工程，员工培训后提高了工作效率，创造了更多的价值，正是企业想要的结果，但巩固这些成绩却需要可以紧跟得上的绩效考核、员工发展规划等相应的机制。

某快餐面C公司人力资源总监虞翔指出，让员工在培训之前就知道自己的发展方向很重要，C公司所有进入培训体系的员工都有特别清晰的职业发展规划，这些规划包括受训多长时间内会发生职级变化、薪酬变化，变化的大体范围等，受训的员工也对自己受训后的工作有相对明确的预期。

培养「非标准化螺丝钉」

B公司人力资源部对不给张婷涨工资的解释是：2008年享受了相当不错的培训机会，工作年限还不符合涨工资的要求。服务期附加绑定，似乎并不是企业有效的留人手段，那么，该如何留住受训后业务或管理能力有大幅提高的员工呢？

虞翔认为，降低培训后员工离职风险的举措，不能从员工受训后才开始，坚持培训「非标准化的螺丝钉」是一个行之有效的办法。所谓「非标准化螺丝钉」，顾名思义，指不是市场上通行的标准，若没有特殊的或配对的螺丝帽，它也发挥不了作用。

例如，C公司培养非标准化螺丝钉的做法因岗位的性质而异。对技术性的岗位流程仔细分解，让员工在一个工艺或岗位上很专，技术工艺不可能和行业内的其他企业有太大区别，因为制作方便面的工艺流程同行皆知，但专业性一样，流程分割不一样。一般企业在生产环节上大都是选料、油炸、包装等，每个环节有不同的人操作，但C公司却在流程的切割上分割更细，一个环节分解成多个动作，比如说油炸环节，控制温度、下面时间等分别有不同的技术工人完成，在某个动作上成为专家，但却不是整个动作的专家。这样的人才在C公司行得通，但去其他的企业却找不到自己的岗位。

同时，对管理性的岗位紧密结合公司实际，少讲或不讲基本的管理理论。「我们的培训课程都是和企业的实际状况结合，即便培养员工的管理能力，也是细化到方便面企业，或者说干脆就细化到自己。」虞翔说这样做有两方面好处：首先，培训可以尽快地转化成生产力。其次，受训后的员工若想离职，学到的东西也未必适合其他企业。「如果员工认识到，自己熟悉的技术不过是一个环节上很小的部分，无法操控整个环节，离职的欲望就会大大降低。」