抓住变革销售的最佳时机！

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有胆识的企业会擅用经济低迷在降低销售运营成本的同时提高效率。

常见的错误

即便是面对日渐低迷的经济环境，很多企业仍然害怕对销售队伍下刀子。

原因是：销售团队是实现收入的发动机。不论对这架发动机做过多少修补工作，但只要一想起来要对它进行大修，高管们就怕得要命。

但是，当前的非常时期又迫使企业利用一切机会降低成本并阻止收入和利润下滑。不幸的是，由于惧怕不能同时做到既快速又准确，企业会犯两种常见的错误：只裁减后台员工和职能部门，或者实施包括一线销售代表在内的一刀切式的成本削减。这两种错误尽管都情有可原，但是，它们可能会带来令人失望的结果。

裁减后台销售员工和职能部门，以前可能会有效，但是，随着业务复杂性的提高，支持部门对于高效的销售也至关重要。更重要的是，企业要确定在哪里进行削减会损害客户的感受并对其购买行为产生不利影响。

比如：一家大型电信公司希望降低销售队伍成本，同时还要保持收入。该公司决定削减后台支持但保持一线销售员工队伍。高管考虑的是：毕竟销售人员可以实现销售。不幸的是，虽然成本确实下降了，但是，一线销售代表开始承担支持性任务，如：制作报告、追踪订单以及开发销售资料等。这些额外的工作减少了销售代表用于客户的时间，从而降低了收入。管理人员意识到这个问题后，开始使用低级别的一线销售人员从事后台工作，以此应对后台招聘冻结的问题。

由于低级别销售代表的平均成本其实是要高于专业的熟练支持人员，结果是：支持部门效率较低，而成本却较高。此外，让各个区域的一线销售队伍都承担支持任务，这意味着丧失了规模经济的优势，而且无法分享最佳实践。几年之后，该公司不得不重新思考其销售战略。

另一个常见的错误，是一刀切地削减销售队伍成本。其理论依据是：如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只是增加剩余雇员的工作负担。但是，事实并非这样。不考虑客户的基本状况、重要性和潜力，而统一削减成本是有风险的，不仅会失去利润较低的客户，还会失去高价值的客户。同时，销售队伍可能丧失经济复苏后用来把握机会所需要的资源。

企业在削减销售成本时，可以遵循一个最重要的简单原则：不要造成损害。小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与为保护当前收入和未来增长之间，达成很好的平衡。

为了避免这些错误，企业在裁员的时候首先要研究客户构成。哪些工作真正对每位客户及交易产生了作用?客户分别需要何种服务?这些服务真正的利润率是多少?哪些客户和市场在增长，哪些在萎缩?了解客户可以让企业将销售资源集中到需要的地方，在减少浪费的同时不会减少价值。

事实上，当前的形势恰恰给了企业重新考虑其营销战略的机会，大胆对销售队伍进行改造，企业将获得更低成本，却更高效的团队。

销售资源匹配客户资源

多数企业会根据客户的规模分配其销售资源。企业在衡量客户价值的时候，可以考虑每家客户的实际盈利水平，以及它所代表的机会(规模和增长)，并且将复杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。采用这种做法的原因显而易见：在多数行业，对销售队伍成本影响最大的是采用何种销售模式。

为了深入了解客户的需求和价值，企业必须分析交易的规模、服务成本和实际盈利水平，而不仅仅是分析毛利。例如：有些客户的购买量很大，但是为其服务的成本也很高，几乎没有什么利润空间。还有些客户订单不大，但是服务成本低，盈利水平就高。另外，所有客户的发展轨迹都是不同的：企业通常更青睐处于增长期的客户——在当前经济形势下，你不能想当然地认为任何企业都有着良好的财务状况。了解如何通过选择微观目标市场来找到稳定且盈利性好的客户，有助于确定适当的销售渠道和覆盖模式。

我们来看看一家商对商(B2B)批发公司的情况。该公司发现采用高成本的面对面方式开发和管理客户，只有45％的业务能够盈利。另外，他们发现：如果在遵守合同方面进行投资，并与实际下订单的人进行频繁联系，即使在那些盈利水平最高的大客户身上，也有谋取更多利润的空间。

于是他们决定：首先，它将规模较小客户的全部开发和管理都改为电话销售，并提供有力的网络交易支持。此举将总销售成本削减了一半以上，而目标客户的数量同时翻了一番。其次，对于大客户，该公司指定了一个电话销售代表团队，与控制各项订单的采购人员进行联系。此举确保了实际做出日常购买决定的人得到密集的服务，并减少了高级经理与采购经理进行高成本面对面接触的需要。

不再浪费销售代表的时间

在分析过客户结构之后，企业要做的就是尽量减少销售代表非用于销售的时间，同时确保他们能够向适当的客户销售适销对路的产品。在经济困难时期，这一点尤为重要。此时的客户往往拒绝做出承诺，而销售代表必须积极地促成续约以及新业务。

然而，节省销售代表的时间说起来容易，做起来难。解决之道是发现、了解并消除降低其效率的任何事情。多数代表都将大量时间用于行政工作(差旅和支出报告)等不会带来收入的活动上。许多企业努力通过雇佣后台人员来减小这一负担，结果却发现后台成本上涨，而销售生产率依然平平。

一家电力零售公司采用了不同的做法。首先，他们有意识地按比例建立了后台部门，每六个月就进行一次评估，以确保他们不会成为摆设。该公司还提高了其销售配额和覆盖率，以确保节省出来的时间用于销售。

同时，另一个关键问题是，让销售代表专注于可能带来成果的活动。我们再来看看另一家B2B批发商的经验。

该批发商希望消除浪费、差异、死板，以及导致销售代表盈利能力下降的其他原因。首先，该公司建立了一个模型来预测客户的需求和支出。该模型运用客户规模、行业及以前的购买历史等信息，按照业务机会对客户进行排名。它还每周为销售代表提供报告，以确保他们专注于客户可能购买的产品。

同时，该公司通过分享最佳实践来帮助业绩低的销售人员。具体做法是：根据最佳实践制作一套标准流程，并鼓励销售代表遵循标准流程工作。其中，包括每周安排与客户互动，袖珍指南和工具，以及销售电话话术。通过这些变革，公司将销售代表数量减少了12％，正向提高30％收入的目标迈进。

消除售后浪费

企业在赢得业务后，更要做好售后工作。这不仅

仅指我们所说的售后服务管理，而是整个高效的售后后台支持。

低效的后台售后工作不仅会直接降低客户服务的质量，而且会直接导致成本走高。因为，这会迫使一线销售代表花时间去纠正错误。我们来看看一家欧洲大型电信提供商的例子。该公司将其订单流程从头至尾持续大约47天。但公司的分析表明：只有不到60％的销售活动是有价值的。

要消除浪费，这家公司进行了两项重要变革：

第一，该公司对其后台进行了细分，将高价值、高复杂性的问题与低价值、低复杂性的问题分开。这种划分使得基本销售能够按照不那么严格的流程进行，从而减少了例外，以及其他特殊请求的数量。同时，更为复杂的交易则专门处理，从而减少了错误率和返工。

第二，该公司通过对人员进行交叉培训和削减单一职能部门的数量，最大限度地减少了销售过程中的交接次数。由于对于流程的责任感提高了，各次交接之间等待的时间下降了，工作质量也提高了。最终的结果是，运营指标显著提高：履行中的订单下降了60％，待交付订单下降了84％，生产周期缩短了29％；总体生产率提高了295％。

行动起来

销售团队通常会抵制变革；他们不仅担心变革会损害与客户的关系，而且还纳闷公司为什么要冒险对干得好好的销售队伍进行修补，而且还修补得不完美。这些团队害怕的是未知的不确定性，而不是变革本身。而如今，低迷的经济形势，让“未知”变得尤其可怕。

如果销售团队知道变革会提高客户满意度以及保留率，而且还将提高利润率、降低销售成本并增加报酬的话，结果又会怎样呢?想像一下，如果他们知道一线销售代表会有更多时间进行销售，而后台人员会更加合理地专注于提供支持，结果又会怎样呢?最重要的是，如果他们认识到企业可以迅速而又深思熟虑地实施变革的话，结果又会如何呢?

深思熟虑未必意味着缓慢：许多企业可以在不到三个月之内发现节省成本的机会并确定实施战略。事实上，有些事情可以迅速实现，包括：通过测试发现电话销售机会；通过记录了解销售力度的分配；分享成功的投标信息，此举通常可迅速制止不必要的价格折扣，以及调查关键的售后流程，以确定交接次数。此类举措曾帮助许多企业发现迅速成功之道，使销售改革在两个季度内就立竿见影。

这种做法还可以帮助企业专注于近期的重点任务。并非所有的工作都必须马上完成，有些事情可能根本不需要做。企业的具体行动取决于几个因素，其中包括当前的状况、其对变革的需求，以及实施变革的能力。

有些企业可能通过将其销售资源与客户更适当地匹配，来实现节约。其他企业可能已经精确地调整了销售渠道，而且受益于支持资源的集中调度。事实上，企业只要克服恐惧，抓住机会，运用更明智的方法来削减销售队伍的成本，就可以大大提高成功的胜算。

责任编辑：李源