在全球金融危机形势下航空公司如何“过冬”思考

李钇睿

由次贷危机所引发的蝴蝶效应，将经济衰退的信号传播到全球每一个行业，航空业也未能幸免。经济萧条意味着贸易、出行的减少，意味着对航空需求量的减少，再加上新机订单将在未来几年内转化为实际运力，预期航空业在经过周期性高峰后，或许要忍受较为漫长的寒冬期。在严冬来临之际，如何过冬已经成为航空业当前不得不直面的一个重要课题。在优势互补、互惠共赢的原则下，务实地调整机型结构、优化航线布局、开展合作经营，避免恶性竞争，提高运输效率，联合是一个必然选择。

企业联合是指联合各方的最高管理层通过达成战略性协议，将两个以上的企业进行部分或全面的统一管理，形成联合企业或其他经济联合体。联合不是企业兼并，也不是企业合并，它只是企业间的业务合作，它有利于中国民航的长远发展和参与国际竞争，经过对行业内部资源进行重新整合与布局，能够实现资源的优化配置与效益的最大化，如国航与国泰航的战略合作，即优化了内地和香港航空资源的战略布局，加强了北京和香港枢纽的互补与联合，提高了大中华地区航空枢纽的竞争力。

在全球金融危机形势下，航空公司应充分意识到全球经济低迷的严峻性，在危机中主动调整，赢得先机，其首要问题是进行航线经营方面的联营与合作。

航线联营，即两家航空公司共同经营同一条航线，共同负担成本费用，共同享有收入，这实际上是一种风险共担，利益均沾的合作方式。金融危机形势下，航空运输市场竞争加剧，在国际航线上，往往是国内的多家航空公司同飞一个点，客座率和载运率低得惊人，甚至是亏本经营，正好给国外的航空公司钻了空子；在国内航线上，一条航线往往有多家公司经营，航空公司拥有的市场份额越来越小。航空公司之间为了争夺客货源，采取竞相降价，或者给客货销售代理人以高额回扣等不正当竞争手段，既扰乱了航空运输市场的秩序，又降低了销售品质和收益水平，使自身和全行业蒙受严重损失；此外，单个的航空公司也已越来越难以开辟市场，甚至连保住自己原有的地盘也不容易。在这种情况下，航空公司只有通过联营与合作的方式，寻找战略伙伴，优势互补，共同开拓市场。

通过联营与合作，联营伙伴可在航线航班计划安排方面进行协调，并力争在同一条航线上保持合理的航班密度，该增加时增加，在需要减少的时候减少，以确保运力最优，规避市场风险，有效确保航线收益。对于市场潜力不大，经济效益不佳的市场，如果航空公司单独开辟航线不能达到或超过盈亏平衡点，航空公司可联营合作开辟，提高客座率和载运率，使航班达到或超过盈亏平衡点，这样则联营伙伴通过合作保住了放弃可惜的市场，扩大了市场占有率。在运输网络上，联营伙伴应努力借助彼此已有的航线网络来改善和拓展联营的航线网络，补充部分国内国际航线的空白，增加通航点，使联营的目的地总量和服务频率相应增加，从而扩大运输网络，实现范围经济。范围经济为航空公司在既有网络或枢纽辐射式运输网上，增加一条新航线的成本比一家新航空公司提供同样航线服务成本低的情形。航空公司在加强合作的同时，也应加强与航管部门的协调，择优选择起降跑道，滑行道，合理安排飞机推出，开车时间；在航线上尽可能截弯取直，使用直飞航线，缩短飞行时间，据统计，每个航班空中飞行和地面等待时间平均减少3分钟，每年减少虚耗近20万小时，可节约开支45亿元。实践中新加坡与汉莎结成联盟后，汉莎航空以新加坡作为其在东南亚和太平洋地区的首要枢纽，而新航也以法兰克福作为其在欧洲大陆的枢纽。这样，联盟把以往相互割裂的航空运输网络进一步联系起来，扩大了航空公司的运输网络，提高了公司的市场占有率。

其次是联合购买与维修。联合采购航机及零件设备，购买发动机，联合维修等等能够使联营伙伴的营运成本减到最低，使彼此的服务质量得到整体提升，也能够大大提高航空公司的市场谈判地位和能力，从而争取到有利的价格，降低航空公司的购买成本和维修成本。当然，航空公司通过联合使经营规模扩大后，产品和服务更容易标准化，最终采用共同的技术标准，产品供应商和维修企业也愿意提供较为低廉的价格。在当今市场，规模效益至关重要，规模已经成为获取成功的主要因素。如2006年寰宇旗下的美国航空公司与英国航空公司共同合作，努力与选定的商家及其各地的代理商进行了团购以及维护、修理和大修服务等方面的洽谈，节约费用近3亿美元。

航空运输业可谓为高投入的行业，购买一架飞机少则几千万，多则十几亿，还要购买和储备航材等，并且飞机和航材大多要从国外购买。现在，购买飞机往往是分散购买，航材储备也是分散储备，特别是一些小的航空公司经济实力弱，航材储备占用大量资金，很不经济。如果能变各家分散购买为联合购买，统筹安排年度航材订货、储备计划，航材互相调配使用；建立共同的机务维修基地、培训基地，紧急排故情况下，航材互相支援；在IT系统上，购买统一的软件，创建共同IP网，使用共同的IT信息技术平台，使联营航空公司在大量的信息处理中降低IT花费；在飞机及其选装、设备采购、担保、机上用品采购、团购燃油等方面进行密切合作，力争有利的价格，减少航材储备和资金积压。如此则既满足了需要，又加速了资金周转，节约下大量的资金，有力地改善了企业的经营环境。这对公司，对中国民航事业的发展都是贡献。

最后是提供“代码共享”与旅客服务方面的合作。据国际航协统计，32%的旅客希望得到更好的连接服务，24%希望有更多的可选择目的港，17%想要频繁的航班。在金融危机形势下，笔者认为航空公司的竞争已经不再是单纯的国内航空公司之间的竞争以及国内与国外航空公司之间的竞争，而是航空公司与旅客消费支出中其它消费项目（如其它运输方式以及围绕航空客运向上下游业务延伸的业务链和产业群上其它竞争者）的竞争。所以关注旅客需要，进行不断创新乃航空公司渡过危机并不断发展壮大的必要因素。例如，从1889年创立至今历经数次经济危机而屹立不倒的全球百岁企业米其林集团，在服务方面不断创新，在中国率先推出了“随你行”和“无忧行”服务，极大地帮助了客户，解决了客户出行的后顾之忧。

随着市场经济的不断发展，旅客对航空公司的要求已不仅仅局限于飞机上乘务员的微笑服务、热情周到、餐食可口等，还要求购票方便、中转服务、里程积累、服务一体化等宽泛的内容，这些要求是任何航空公司单独所不可能达到或满足的。联合则克服了这种局限性，航空公司联合后，为旅客提供统一的服务，旅客可以使用共同的休息厅，航空公司相互承认彼此的“常旅客计划”，刊登联合广告促销，提供“代码共享”服务项目，协调共同的飞行计划、市场和销售，简化购票手续，一次购票，即使几次换机，也可到达任何机场；同时还可以进一步改进机上服务。联合而来的旅客在订票、出票、办票、转机、行李转运、中转站服务等方面的无缝隙服务，使旅客的旅行更方便，迅速和舒适，令旅客更加满意。代码共享，是指不同航空公司在同一个航班上使用各自航班代号的一种跨航空公司协作的航空市场开拓方法，从单方包座到双方包座，从简单的代码共享到全方位的代码共享，内容非常丰富。众所周知，代码共享是美国的国内航空公司之间合作而运用的一种合作方式。当时，美国的一家航空公司把持有自己公司联程客票的旅客，直接安排到它所联系的支线航空公司联营的航线上，这些客票使该公司在支线航空公司的航线上使用它所指定的航班号，这样就产生了在同一飞机上同时使用两家航空公司不同航班代号的现象，这就是最早的代码共享。目前，全世界大多数有重大影响的航空公司都实行了代码共享合作，通过航空公司之间的代码共享业务，能够产生航线网络经济性，有利于合作伙伴在不增加实际投入的情况下，在更广泛的地域范围里销售更多的机票，获得额外的运输量，提高市场占有率，并使原有的竞争对手转变为合作伙伴。近几年来，我国的三大骨干航空公司分别与三家主要的美国航空公司签署了代码共享协议，他们是国航与美西北航空公司，东航与美利坚航空公司，南航与三角航空公司。其中，国航与美西北航空公司的代码共享开始得最早，始于1998年5月，合作的层次最深，领域最广。双方不仅连接了订座和离港系统，互通了常旅客项目，联合促销和销售，而且真正实现了“通程登机”和“无缝隙”服务。

在为旅客提供服务的合作项目上，联营公司可共同投资于配套设施的建设和改善，尽量为旅客提供优雅舒适的候机环境，共同利用候机楼、宾馆、头等舱和公务舱候机室、登机门办票台等；共用订座、分销、常旅客计划以及收益管理系统所需要的计算机设备，共用飞机、互换飞机等；在服务中切实落实首问责任制，使旅客在机场，只要问到“穿制服的”，不管是哪个航空公司工作人员还是机场工作人员，被询问者都有责任给旅客提供帮助或引导，起码要告诉旅客解决问题的联系电话，或把旅客带到能解决问题的部门或人员；在有关机场、售票处可统一设置联营标志；对老人、智障人士、孕妇、肢体残疾者等特殊旅客统一提供优先办票、优先安检、优先登机等服务；联营公司在航班不正常情况下成员间互相调配运力、协助服务等等，以优化服务流程，使旅客享受到更加方便快捷无缝隙的优质服务，从而得到旅客的真正认可，使客户的认知度和忠诚度进一步得以增强。

尽管航空市场遭遇到这场突如其来的寒冬，令各公司对航空业未来几年的发展前景都不乐观，但就中长期而言，仍有诸多正面因素支持航空业的发展：包括经济全球化进程没有逆转，中国因素未改，中国经济基本面没有改变；各国政府积极救市，采取了直接介入金融市场的措施；新兴经济体仍具弹性，未来仍将保持不同程度的增长，对消费具有刺激作用，可以间接带动航空业的发展等等。从1988年、1998年、2008年中国经历3次经济发展调整的历史经验表明，在大的危机来临时，那些顺应时代发展潮流及时作出调整的企业，往往能够率先摆脱危机的困扰获得新的腾飞机会。危机终将过去，危机中提高的能力将会永存，航空公司加强联营与合作，首先能够降低企业的服务与管理成本，其次可以提升我国航空公司的服务竞争力，第三可为打造“超级承运人”摸索出一些带规律性的东西，以实现航空公司国际化发展战略。因此，在百年难遇的全球金融危机下，笔者认为航空公司如果只是一味考虑自身利益最大化的单赢，其结果只能导致恶性竞争与两败俱伤，如2009年1月沪蓉两地的两家航空公司，在机票销售上展开的对双方都毫无益处的相互封杀。然而采取航空公司之间的联营与合作，由非合作博弈转变为现代合作博弈的新思维和新机制，调整航班密度，拓宽航线运输网络，将竞争对手转变为合作伙伴，以实现航空公司的双赢或多赢，这乃不失为航空公司如何过冬——这一当前重要课题的解决良方。