模块化视角下的企业知识管理战略探析

谢　薇

〔摘 要〕本文从信息基础设施与企业文化、显性知识与隐性知识、知识管理与主营业务等3个方面的关系，剖析了中国惠普与美国惠普在知识管理上的异同及成功的关键要素。应用模块化理论，基于组 合性创新、并行创新和重用性创新3个维度，提出了IT应用与知识管理并行推进、流程规范 、知识库模块化和推进方式优化等知识管理策略。

〔关键词〕知识管理；模块化；战略管理

〔中图分类号〕F124.3 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821(2009)03-0185-03

众多知识管理定义大都体现了这样的思想:知识管理在于支持自主创新能力的提升，在于形成基于创新的竞争优势。问题在于:企业积累知识的内容、类型等方面的差异性增加了知识管理难度，如何使这些知识有效组合与合理配置，形成新的创新优势，是实施自主创新战略中面临的重大课题。

1 知识管理成功的关键因素

一般认为，知识管理可分成获取知识、传递知识和使用知识3个主要环节，据此可以分析中美惠普两公司知识管理实践的异同:

1.1 美国惠普从信息基础设施建设入手，中国惠普从企业文化建设入手

从历史上看，美国惠普一直是一个鼓励创新和知识共享的公司。在20世纪80年代晚期，惠普开始加强技术基础结构投资，实现了公司WAN和支持本地网在全公司的无缝连接。到90年代早期，惠普已实现了一个标准的全自动桌面环境来推动个人共享文件、幻灯片等本地知识。尽管美国惠普知识管理应用非常广，但这个高度分权的公司里，许多部门和分公司都在自发推行知识管理。1995年，部门主任B.Kay组建了知识管理小组并开发了基于网页的“知识链”知识管理系统，成为惠普知识管理的里程碑。

中国惠普是中国企业知识管理的先行者。2001年初，公司知识主管高建华着手推进知识管理，成立了“知识管理委员会”，开展“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“流程大赛”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等活动。与美国惠普不同，“高”认为知识管理应“先有文化、再有内容、后有系统”。在他看来，中国惠普不应从硬件建设和软件开发入手，应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。2003年，高建华离开中国惠普后，曾经推行知识管理的举措和活动大多停顿，考核与验收知识管理效果的机构也已撤消[1]。

从技术与文化的关系而言，技术是企业系统的表层，文化是企业系统的核心层。如同美国惠普一样，几乎所有实施知识管理的企业都是首先构建了知识管理软件系统。中国惠普完全从文化入手，企业文化的形成是一个渐进的过程。可以说，从文化入手实施知识管理是一种由里及表的路径，从技术入手知识管理是一种由浅入深的路径。实践证明:从技术入手遵循了从表及里、先易后难的循序渐进规律，容易推进知识管理的实施并更容易取得成功。

1.2 美国惠普强调显性知识的管理，中国惠普侧重于隐性知识的开发

从内容来看，知识可分为流程知识、事实知识、编目知识和文化知识4类。4种类型的知识以隐性或显性的方式存在，从而决定了各种知识的利用难度。存在于个人的隐性知识是最难被发掘和利用的，以显性方式存在于组织之中的知识较为容易利用。国外许多知名企业在实施知识管理初期都建立了企业的知识库，以融合企业的显性知识资源。但中国惠普一直没有真正着手建立企业的知识库，所开展的“写下来”、“读书会”等活动主要在于共享隐性知识，这显然是给自己设置了障碍，大大增加了知识管理的难度，无形中增大了失败的可能性。

强调显性知识的管理，还有助于企业通过实施ISO等标准化活动来规范相关流程，实现与信息技术应用的有机融合，来并行推进并固化知识管理的实施，促进企业的知识发挥更大的作用。因为，员工很容易掌握标准化工作程序。美国惠普每个部门或每项业务都有完整规范的ISO程序要求，员工必须按照程序做事并做记录。在标准化和程序化的强制性要求下，所有工作记入相应文档或数据库。员工可根据程序及记录学习各种知识和技巧。通过显性知识管理与标准化程序的并行推进，也降低了员工的交流成本和检查成本，在提高知识管理实施效果时也促进了企业对质量保证体系的强化。更重要的是:这将促进知识在企业的高效存储和共享效率，降低了由于某个部门或员工对信息资源有意或无意的独占所导致的潜在风险。以显性知识为核心的管理模式，更有利于促进知识管理的展开；在显性知识管理与标准化业务程序并行推进的情况下，更能提高知识管理的实施效果。

1.3 美国惠普强调知识管理与业务的融合，中国惠普知识管理游离于业务之外

美国惠普的知识管理十分强调与具体业务的紧密结合。以惠普服务部门的ITRC(Information Technology Respond Center，即信息技术响应中心)为例。传统支持方式是通过电话接听和现场服务来响应客户需求，这种方式很容易导致用户待机时间长、工程师为确认复杂的故障现象反复打电话，以及解决问题周期长、成本高等问题。把知识管理与具体业务高度融合的ITRC，储存了技术文档、补丁、在线讲座和自学课程等信息资源，用户可以快速访问关于故障排除、更换备件、问题鉴定和技术解决方案的文档，也可以通过搜索技术文档来自助解决问题。用户还可以进行网上报修、定制适合商业解决方案、在论坛中与同行进行广泛交流等活动。美国惠普效果最显著的3个项目是“培训师交易站”、引导查找内部专家的专家地图网络(Connex)[2]和作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”:Connex满足了研发需要，“培训师交易站”提供培训主题的讨论数据库和培训文档，满足了惠普全球各地培训师取得资料和进行培训的需求，“惠普网络新闻”则为惠普经销商等渠道提供知识服务与支持。

中国惠普的“读书会”等活动大多没有与具体业务工作紧密结合，使知识管理游离于业务流程之外，不仅使提高员工能力的设想大打折扣，还使其在业务繁忙时成为可有可无的摆设，或成为员工反感情绪的来源。中美惠普的最大差别就在于是否将所有的知识管理都紧密地结合在具体业务工作中:美国惠普强调知识管理与业务的结合，使得知识管理成为公司竞争优势的来源之一，具有某种程度的不可替代性；中国惠普则与具体业务脱节，最终只能沦为消耗资源、增加成本，成为难以促进效益提升的“鸡筋”。中国惠普无奈结束知识管理尝鲜之旅，已足以说明很多问题。

2 模块化对知识管理实践发展的导向

当前知识管理领域主流的研究成果都建立在波兰尼(Polanyi)知识类型两分法的基础上，仅仅认识到知识的模糊性特征。以野中郁次郎为首的主流知识管理学家认为，知识创新的关 键就是在于明晰知识和模糊知识的互动[3]。本文以为，对知识管理的研究尤其不 能忽视知识的系统性和复杂性。知识的系统性表现为很多知识之间的相互依赖性，知识的复 杂性不仅体现为某些知识的高度专业性，也表现为某些知识相互作用关系及其结果的不确定 性(也就是可能产生价值程度不一的结果)。有效知识管理的内在特征必然体现为多种复杂 专业知识之间的协作，这就意味着企业已经难以借助传统的、零碎的和互不相干的管理方法 来进行知识管理。在这种情况下，有助于提升知识协同价值、强化动态创新能力的模块化方 法开始进入知识管理领域。模块化概念最早是由赫尔伯特•西蒙(1962)提出的。所谓“模 块”是指“半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的 更加复杂的系统或过程”。把复杂的系统分拆成不同模块，并使模块之间通过标准化接口进 行信息沟通的动态整合过程就叫做模块化。模块化方法将打破企业技术创新与产品创新的线 性单向思维和价值活动顺序分离的机械模式，为企业创新资源的高效组合及其优化配置，以 及形成更具灵活性和适应性的竞争优势提供了战略导向。

2.1 模块化理念强调基于功能的组合性创新，有助于产生新的知识，促进知识库建设和知识网络的形成

研究指出:知识模块的不同组合，也就是创新模块的联系规则，在原有知识系统里增加或删除某个模块，就能极大改变系统整体或部分功能，构成更为复杂或新的显性知识体系。知识管理的集成模式着眼于“整体最优”，实施重点在于促使掌握相关知识的各部门形成统一的运作规则和行动标准，充分发挥知识体系和信息反馈体系的共享效用。美国惠普知识库的形成就是来自各部门(岗位)的知识模块逐渐累积和不断迭加的结果。在网络技术和信息技术的支持下，逐步形成了知识分散存储和共享利用的知识网络。由于知识的模块化特征、共享性及与具体业务的融合性，产生了共振效应，知识网络不断扩大，结点不断增加，新的知识也随之产生。依托知识网络所形成的知识管理机制，不断推进企业基于知识创新的良性发展。

2.2 模块化理念强调基于团队的并行性创新，促进知识共享机制的形成，充分发挥知识资源能力和人力资源的创新潜力

模块化使相互依赖的知识系统可以分解为按照既定规则联系起来的模块，这就允许多个知识管理团队发挥出创新潜力，并行展开创新研究。由于这种研究一般都是在不同假设前提下独立开展的，考虑到多种技术可能性，能够提供多种选择方案，这就实现了创新资源的二次优化与创新配置，有效满足应对未来不确定性的创新需求。因此，企业在进行知识管理的过程中需要从全局角度来综合各种知识领域，调动各方面的知识储备来解决错综复杂的问题，尤 其需要强调学习型组织“共同超越”理念的挖掘，促使企业员工树立“共同愿景”和整体观 念。从美国惠普来看，无论是“惠普网络新闻”还是“专家网络系统”都强调员工对知识共 享的参与，共同关注于个人和团队创新能力的培养，产生了理想的知识管理绩效。

2.3 模块化理念强调基于效率的重用性创新，有助于形成企业知识创新平台，加快知识创新的速度

按照传统的线性创新流程，一个规模大、关系复杂的系统性知识创新不仅要耗费大量的时间资源，而且难以重用，极大提高了创新成本。按照模块化方法，复杂创新系统可以从上到下逐层分解为功能独立的模块，当模块之间只存在知识传递关系时，就使各模块的知识创新可以独立并行处理，这不仅使知识可以在企业内部迅速流动，也容易实现知识在企业之间的转移，通过利用外部资源来提高创新速度。同时，由于模块功能的独立性及模块之间只存在数据/知识的交换关系，这就使这个知识网络具备了可重用性，企业借此构建可重用的创新平台，全面提高创新效率。美国惠普的Connex系统体现了这一点。在这种专家模式中，企业非常注重从“专家”工作中获取核心业务发展的推动力。知识管理目标就是发挥出“明星效应”，企业就要采取特别激励手段来吸引具有专门知识的个人，鼓励其开展或参与价值增值活动。

3 创新环境中企业知识管理模式的构建策略

在创新为基本特征的竞争环境下，我国企业要形成创新竞争能力，除了加强研发投入等创新管理以外，一个很重要的途径就是从加强知识管理的角度入手，不断建设和激活知识资源，以此作为创造成长的基点，这对我国众多中小企业来说不失为一个可选择的策略。

3.1 信息技术的应用与知识管理的推进并行实施

笔者对中小企业信息化现状的调查发现，企业对知识管理价值和作用的认识总体处于朦胧状态，在信息技术应用过程中很少考虑到如何充分发挥知识资源对企业经营的作用。企业可能会积累和保存销售部门人员的维修记录，但仅仅是为备查服务的，很少注意到把这些零散的知识与经验进行总结提炼和归类储存，使之成为员工从中获取信息知识并不断学习提高的资源，这不仅意味着企业资源的浪费，也导致“企业失忆”现象的发生。美国惠普公司的实践已经证明，在开展知识管理工作充分利用信息技术——也就是二者的并行推进，有效发挥了信息技术在知识获取、保存和传递的作用，促进了知识资源在企业内部的集聚、扩散与共享，实现了技术资源和知识资源双重效用的高效发挥。

3.2 规范知识管理流程并通过信息系统予以固化

要确保知识管理的有序进行，知识管理流程的规范化和标准化是一个重要前提。这个过程可以采用“解冻——变革——再冻结”这个三阶段理论来理解。企业首先应该从业务流程的分析着手，提炼出其中的知识管理流程。结合业务流程再造基本原则，改进和完善现有知识管理流程。其次，按照一定的规范化标准步骤和规范性要求，把改进后的知识管理流程改写为符合标准的规范性文件，明确相关部门和岗位的知识管理责任、目标、行为依据和评价标准。最后，结合信息流程分析，按照知识管理业务流程要求，开发和实现企业信息管理系统，把业务流程的步骤、标准等关键因素通过信息系统予以固化，确保知识管理各项工作在标准化和规范化的基础上运作。

3.3 以模块化方法来构建和应用知识库

如何建立和运用知识管理的模块化机制?我们可以从IBM得到某些启迪。IBM将“更高、更快地提高人的工作效率”作为实施知识管理主要目的，该公司把它的知识管理系统称为E-Workplace(电子工作环境)。当员工有某个需求时，该员工可以在系统上提交一个“需求”文档。启动这个任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并对初始的“需求”进行帮助和答复。具有高度灵活性和适应性的模块化机制很好地把内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力[4]。这些要求在知识获取、储存和检 索模式建立初期就要引入模块化的理念和方法，来作为实施知识管理的基本准则。

3.4 采用自上而下的推进方式，形成基于知识管理的业务平台

就我国大多数企业来说，限于员工知识素质和管理素质等现实问题，要采取依靠员工自发的、类似美国惠普自下而上的知识管理实施路径，是不太现实的。为此，决策层应该从战略发展的高度，促进知识管理战略的开展:(1)建设知识的识别、获取、处理、传递、共享的信息基础设施，提高知识流动的速度。不论是制造型企业还是服务型企业，通过快捷准确获取内外部知识并使之在企业内部合理储存、有序流动和交流共享，将帮助企业形成基于知识的资源优势。(2)建设企业内部的知识交流与共享网络，激励员工的知识共享和有效学习。这种机制的形成需要激励与约束机制的支持，要求和引导员工形成密切沟通和知识贡献的行为习惯。(3)创造宽松和相互信任的工作氛围，这是保持思想多样性和创新性的重要前提。良好的氛围将鼓励尝试与探索，确保企业能从中学习，帮助企业拥有足够的多样性来激发核心竞争力的创新，促使企业从传统的产品和价格竞争转向依靠知识和创新发展的轨道。

参考文献

[1]王大林.对惠普公司知识管理的评价[D].成都:电子科技大学管理学院，2000.

[2]从惠普知识管理看知识管理[EB/OL].http:∥www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php?id=921，2005-05-19.

[3]Nonako Ikujiro，Toyama Ryoko，KonnoNoboru.SECI[J].Baand Leadership:a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation，Long Range Planning，2000，(33):5-34.

[4]康健.IBM知识管理实践[N].21世纪管理，2003-04-15.