电力企业员工培训管理模式的改进

刘晓宇

[摘要]员工培训是企业人力资本增值的主要方法,人力资源管理的核心任务之一,电力企业是知识技术密集型企业,对员工培训提出较高的要求。电力企业一直以来对员工培训相对其他企业来说,也是较为重视的,但电力企业培训工作的效果与培训的投入相比并不理想,主要原因在于电力企业的培训管理模式的不足。根据在电力企业多年的人力资源工作经验和理论学习的积累,针对培训环节,结合电力企业人力资源管理的实际情况,提出培训管理模式的改进方法和措施。

[关键词]电力企业培训管理模式改进方法

中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1220196-01

电力企业的教育投资在国有企业当中相对来说有一定的优势,因为电力系统内部有专门的职工技术院校等教育机构,对电力企业的员工培训是一个非常有利的支持,但从总体上说,电力企业培训工作的效果与培训的投入相比,并不理想,主要原因在于电力企业的培训管理模式的不足。

首先,各电力企业虽然培训机构的设置不一,但培训管理普遍采用的模式是:在上级部门的计划指导下每个企业人力资源部门来制定公司全年培训计划,并根据各自的实际情况开展各项培训任务(包括常规培训、岗位适应性培训、学历教育以及上级部门下达的指令性培训)的落实与实施,年终由上级部门按照教育培训考核细则进行检查考核。电力企业现行的培训管理模式具有很强的计划性,但是缺乏自主培训和灵活应变的能力。由于上级部门在制定年度计划考核细则时强调了对完成指标的强制要求,因而它突出的特点是,计划清楚、目标明确、便于管理、易于操作。其次,现有培训模式缺乏必要的培训需求分析和培训效果的评估。各电力企业培训工作的任务就是要满足上级提出的各种量化考核指标,特别是针对电厂来说,生产任务重,很难抽出人员来参加各类培训活动,培训课时间难以保证。另一方面,即使完成了培训课时,对培训活动的效果如何,现有的管理模式也缺乏有效的监督。

借鉴成熟的战略人力资源培训管理模式的思想理念精髓,提出针对中国电力企业的人力资源培训管理模式改进,对一些原有体系进行了一定的调整,微小的调整也会在执行中有显著的变化。重新检查不具增值的作业活动,简化或合并非增值部分,剔出或减少重复出现和不需要的作业所造成的浪费,并将有价值增值的作业活动重新组合。在这种理念的指导下,提出改进方法如下:

电力企业员工的培训体系应该分为四个阶段:需求分析阶段、设计与实施阶段、评估阶段和激励阶段。

一、培训需求分析

培训需求分析是培训成功的关键步骤,其过程包括三个方面:组织分析、人员分析和任务分析。

1.组织分析:组织分析通常考虑培训的背景,判断培训与企业的经营战略和资源是否相适应,培训者的同事与上级管理者对培训是否支持,以便他们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息应用到实际中去。不同层次的管理人员,在培训需求分析关注的重点不一样。高层更易从企业发展前景来关注培训于其他人力资源管理活动相比在企业内所扮演的角色。而中层只关心培训将如何影响本部门财务目标的实现。

2.人员分析:人员分析重在寻找证据来证实能够通过培训来解决问题,明确哪些人需要培训及雇员是否具备基本技能、态度和信心,使他们可以掌握培训项目的内容。培训的主要压力点是工作绩效较差或达不到标准要求的绩效水平,如顾客的抱怨,工作效率低下等。因此,工作绩效问题是企业考虑员工进行培训的主要原因之一,要分析绩效不满意的原因是源于知识、技术、能力的欠缺还是属于个人动机或工作设计方面的问题。

3.任务分析:任务分析的目的决定培训内容应该是什么,对任务进行分析的最终结果是由有关工作活动的详细描述。进行任务分析,要明确任务分析的重点,任务分析包括4个步骤:选择带分析的工作岗位、罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单。确保任务基本清单的可靠性和有效性,让专家组来评定。一旦工作任务被确定下来,那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术和能力。

二、培训组织实施

培训组织实施主要涉及到培训计划的设计与执行,实施培训计划是营运管理的重要方面,它对培训计划前、计划中和计划后的各项活动进行的协调工作。一般可以通过两种方式来了解培训实施的情况:(1)阶段性测验。通过培训过程中的阶段性测验,有助于及时了解培训对所学知识与技能的掌握程度。通过对全体受训者测验成绩的统计分析可以发现培训及效果与期望值的差距,便于后续阶段的改进。(2)学员访谈,培训对象是培训活动的受众,通过对学员的访谈,了解他们通过参加培训是否对培训内容的掌握程度有所提高,使培训管理者掌握培训过程效果的有效途径。根据环境条件变化及时修订培训计划,并按照评估过程调整适应。

三、培训评估阶段

对培训项目进行评价的作用有两个:决定是否应在整个企业内继续进行某种培训以及决定如何对培训进行改进。培训评估要给予培训设计和提交阶段所建立的培训目标。培训效果评估流程的具体执行步骤可以这样设计:(1)确立评价纬度;态度、成绩、结果;(2)建立培训评估数据库。培训效果的评估分为定性和定量两个方面,因此数据的搜集也从这两个方面入手。定量的数据包括:生产率、利润率、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括:内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。记录在案作为以后效果评估的参照指标。(3)确立评估标准,没有标准,评估活动就没有依据。先建立适当的评估标准,可以为以后评价培训的成效打下坚实的基础。

四、培训激励阶段

为了提高培训的效果,还要将建立相关的与评估考核流程相挂钩衔接的激励流程,将人员培训效果与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励。任何一项制度,离开了考核评估就形同虚设。而评估结果不与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合,评估便失去了真正意义。培训当然也不例外。具体来说,将培训的激励可以分成长期和短期两大类。短期激励分成目标成绩方面和态度方面,在每一个阶段进行评估后,视得分不同而不同。长期培训激励就是在培训之后的相当长时间在进行培训效果评估,将具体的激励措施与培训的长期效果挂钩。成绩方面的激励对应培训的阶段性目标完成情况,而态度方面的激励对应被培训者在培训过程中的表现。

员工培训需求分析、培训方案实施流程、员工培训效果评估与考核、员工培训激励四部分的流程应健全并紧密结合,让员工培训流程真正完善起来,将有力的保障电力企业的员工培训的顺利进行。

参考文献:

[1]涂满章、邓文敏,《电网公司人力资源管理核心问题及解决方案》,现代电力出版社,2005.

[2]扬军,《电力企业经理工作全书》,中国科技文化出版社,2005.

[3]安应民,《企业人力资本投资与管理》,人民出版社,2003,2.

[4]徐芳译,《雇员培训与开发》,中国人民大学出版社,2001.