职能管理：战略与战术的归位

主持人：彭春雨

特邀专家／黄文恒

主持人语：虽然市场部掌握着很多企业资源，但是不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中。必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。只有从组织架构和工作流程上理消市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题，也才能真正解决企业的战略发展问题。

中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场部(中心)和销售部(中心)两个部门组成。但被赋予市场规划重任的市场部的建设，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位?企业应该怎样处理市场部和销售部的关系?

市场部之于销售部的弱势地位，致使中国企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢?

凡是存在的，都应该有其合理性，特别是广泛存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。

实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨现在的营销理论的适应性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨伯格、科特的理论。当一种比较成熟的理论被拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都明显不同的国度来进行复制的时候，必须进行检讨，是否有“橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢?是否有超越了中国经济基础之现状的可能呢?

顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。

市场部：弱势奈何

西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。

即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道(俗称流通)的销售量在企业的销售比重中仍占到60％左右，大型卖场、零售业占到40％左右。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商(经销商)倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划：销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起代理商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或代理商手里，经销商或代理商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业的资源支持。

中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源

中国厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家代理商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国厂家不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里(批发商的现状决定)，掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市场调研并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。(见图1、图2)

人员使用不当是另一个重要原因。相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为市场部是务虚工作，在安排人员时，经常任用老(资格)、平(能力平庸之人)、养(从领导岗位上退下来后安排的“闲职”)之人，造成很多市场部负责人在其核心职能方面不专业，甚至不合格，市场部形同虚设。

企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶颈问题。这个时候，就更多需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业如果还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，必然影响企业的发展或发展速度，甚至裹足不前。

企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。

现状：市场部该如何发挥作用

根据上面的分析，就不难理解市场部弱势地位的原因了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系，认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头的表现。市场部人员往往过多强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题(这个说法目前在企业还很流行)。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。

一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不是很龌龊?!这是当前很多企业的现状造成的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了提高方案的可执行性、可操作性之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自