论中小学执行力及其强化策略

张湛军　秦宗超　龚升峰

“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”《细节造成的差距》的作者汪中求的这段话很耐人寻味。当前，中小学管理效力呈减弱趋势，工作效能也不尽如人意。因此，增强中小学的执行力，提高中小学的管理质量和工作效能就显得十分必要和迫切。

一、中小学执行力的概念

我们认为，执行力就是一个团体实现发展目标和工作计划、规范工作行为、提高工作效能、执行规章和纪律的能力和力量。执行力主要由4个因素合成，即规范、流程、技能和意愿。规范就是规章、纪律和要求，它规定了行为的边界，明确了作为和不作为。流程包括工作程序、工作方案和工作措施，其科学性、合理性、明确性和针对性制约着工作效能和执行力。技能包含了技术和能力，既指团体整体的技术和能力，也指个体成员的技术和能力，对工作质量和效率产生直接的影响。意愿就是团体成员对团体愿景、工作事项和规范的认同度，认同度越高，意愿就越强烈，执行力也就越强；反之亦然。

中小学是社会的一个团体，它有其他团体的相同点，也有其特殊点。我们根据一般执行力的含义并结合中小学的特点，对中小学执行力给出了以下定义：中小学执行力就是实现学校既定战略目标、完成教育教学工作、规范教育教学行为和办学行为、提高教育教学质量、执行各项规章和纪律的能力和力量，是把办学理念、发展规划、学校计划、学校决策转化成为学校发展壮大、教师专业成长、学生理想放飞的关键。

二、中小学执行力弱化的因素

中小学执行力包括个人执行力和学校管理团队的执行力，它来源于学校校长和学校行政一班人自身的综合素质，依托于高效的管理机制。中小学执行力弱化的因素主要有：

1学校管理制度缺乏科学性和针对性，实效性较低。主要表现在：①学校没有建立管理制度或制度不完善，无规可依。②学校制度缺乏科学性，本身不严谨，漏洞百出。③学校管理制度虽然齐备，制度本身也很严谨，但不切合学校实际，难以操作或执行，执行者的积极性不高甚至有抵触情绪。④缺少科学的监督考核机制，对执行的结果没有评价，没有处理。⑤责、权、利不清。管理者出现了大量的越位行为，形成执行力为“零”的状况。

2执行流程过于繁琐，不合理。主要表现在：①学校的行政化倾向明显，出现了以会议落实会议、以文件落实文件、以指导思想落实指导思想的工作格局。大小事务要开会研究布置，反复商讨，销蚀了人的意志。②工作事项的提出和执行需要层层请示、审查，运转周期长。③工作重点不突出，眉毛胡子一把抓，顾此失彼，往往做事的效率不高。

3缺少良好的执行方法。主要表现在：①激励不足。学校对完成工作任务或超过工作目标的教职员工不予奖励、不及时奖励或奖励打折扣，给教职员工留下了完成工作任务与不完成工作任务一个样的表象。②知识和技能匮乏。对新理念、新方法、新技术不了解、不接受、不掌握，无力或无能完成工作任务。例如，由于理念、方法和技术的积累不够，不少中小学在实施新课程的过程中都没有力度。③缺乏沟通或沟通不力。在执行时没有触动教师积极行动的“自愿”因子，对那些“牵一发而动全身”、“一石激起千层浪”的关键环节，或者是群众最关心、最敏感、也是最能考量管理者素质的小事、小细节处置不当，得不到教师群体的认同，影响了执行力。④职能交叉，责任不明。没有明确相关部门的工作职能和管理权限，划分事权不合理，谁主办、谁协办不明确，出现了推诿扯皮等现象。⑤工作人员的能力较低。学习能力、语言文字表达能力、公文处理能力、组织协调能力和认识能力较低，出现了“不作为，乱作为”、“执行政策不到位”、“纪律涣散”、“不适应”等问题。

4没有建立学校的共同愿景，没有形成学校精神。学校共同愿景是学校全体员工认同、向往并愿意为之奋斗的共同目标。有的学校没有制定远景规划，也没有近期工作目标，工作随心所欲；有的学校虽然制定了中长期规划和近期工作目标，但不切合实际，且缺乏梯度，难以实施，从而达不到以目标凝聚人心的效果；有的学校目标缺乏群众基础，教职工不予认同，同样难以形成共同愿景，难以调动教职员工的内趋力。学校精神是学校在发展过程中长期积淀的结果，对学校凝聚力的形成具有巨大的作用。由于没有形成学校精神，教职员工缺少来自学校方面的精神支柱，工作的主动性、积极性不强，甚至出现了“60分万岁”、“差不多”、“过得去”、“等收场”等模糊认识，导致学校的执行力大打折扣。

三、强化中小学执行力的对策

中小学的执行力涉及人的素质、体制、机制、方法措施、资源要素整合等许多方面。强化中小学的执行力，需要每所学校根据自身的特点，找准归因，标本兼治，综合治理，建立长效机制。

1加强制度建设，构建长效机制。建立科学的学校管理制度、系统的督查机制、严密的绩效评估机制和科学、民主的决策机制。

2提高人员素质，强化执行意识。提高干部、教师两支队伍的素质，使普通教师树立起较强的责任心，实现中层教干有进取心，学校领导有事业心。同时，还要正确选人、用人，学校是知识分子聚集的地方，文化氛围浓，权力意识淡，学校干部要想顺利有效地开展管理工作，其政治素养、能力水平、人格魅力等都必须得到大家的认同。因此，要把那些公道正派、廉洁勤政、求真务实、实绩突出的人提拔到学校的管理岗位上来，以充分体现人才的自我价值和在组织中的位置，求得执行力的最大发挥。此外，还要强化执行角色意识。学校领导班子要加强自身建设，以敏锐的观察力、勇于创新的突破性思维、实事求是的工作态度、勇于吃苦的工作作风来影响学校成员的态度，激发他们的工作潜能。

3构筑共同愿景，提升教职工的工作意愿。如果没有教职工的认可和积极参与，宏伟的目标、远大的理想都将无法达成。实践证明，学校的办学理念、愿景目标得到教职工的认同度越高，实践中的执行力就越强。因此，要增强学校的执行力，就必须构筑共同愿景。

4选择科学、恰当的管理策略。建立简化、明了的办事程序，努力实现办公现代化，善于把大的目标细化成若干个小的目标，把困难的目标细化成若干简单的目标，把整体目标细化成阶段目标来执行，要最大限度地避免含糊不清，避免执行起来无所适从。领导班子要能在较大的压力下坚持正确的目标和观点，使学校的所有成员都感受到自己坚定的信念，取得信任和支持。同时，还要加强沟通，协调好各方面的关系，争取各方面对学校工作的理解与认可，自上而下形成执行合力。

5凝聚团队执行合力。学校执行力的高低取决于管理团队的整体表现，因此，学校必须重视团队执行力的建设。建立协调一致的工作关系，切实提高校长的执行力。校长要善于团结协作，在执行中凸显人文关怀，和师生保持畅通无阻的沟通渠道，并在执行中及时跟踪、反馈、调整，形成良好的互动关系。强化学校中层的执行力，中层干部必须严于律己、对工作精益求精，才能在教师中树立威信，并增强执行力。