工程项目成本管理与控制

李 磊

摘要:工程项目成本管理在工程项目管理中起着重要作用,工程项目成本管理的好坏,水平高低直接影响到施工企业的改革与发展,目前,工程项目成本管理工作总体上看比较规范,但也存在一些问题。本文仅就进一步加强工程项目成本管理工作,发表自己的看法。

关键词:工程项目;成本;管理控制

搞好工程项目成本管理,降低和规范工程成本支出,提高企业经济效益,是摆在施工企业各级管理者面前的长期重要课题之一。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 对工程项目成本管理的重要性认识不足

多年来,施工企业经营管理粗放,工程成本管理工作还处于生产型、经验型的阶段,部分经营管理者对工程成本管理的重要性认识不够,普遍存在着重事后、轻事前;重记帐、轻分析;重产值、轻效益的现象;重“揽”轻“管”、以“包”代“管”,在施工企业内部形成只要完成任务,质量达标,就万事大吉,只知盈亏多少,不知盈亏在哪,离开成本抓效益。从而难以找准企业盈亏的症结所在。因此不能科学地、客观地反映成本管理的真实水平。

1.2 传统的成本管理体制已经不适应市场经济发展的要求

施工企业传统的成本管理体制和核算方式,主要是依据财务决算数字进行分析,这种成本管理体制和核算方式经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的重要作用,通常是事后分析,存在一定程度的局限性和不科学性,没有事先成本预测、分析工作,或者只是简单测算,缺乏成本信息披露的可靠性和真实性。成本管理内容存在不全面、不科学,企业内部缺乏相应的约束机制和内部控制制度,成本意识淡化,机制不规范,缺乏对成本完成情况考核,造成工程成本管理失控,企业实际经济效益下滑,成本管理体制已经不适应市场发展的需求。

1.3 成本核算基础薄弱

成本核算的基础薄弱,主要表现在:一是成本管理和成本核算质量不高。由于施工项目点多,线长,高度分散,造成工程技术、预算管理等专业人员紧张,加之一线的工作人员业务素质参差不齐,不能用科学、先进的成本管理方法管理企业。二是部门和专业之间,协调配合不够。由于企业内部缺乏互相协调和制约机制,部门之间不能互通情况,关起门来各算各的账,造成各种数据质量不高,成本不真实。三是运用科学方法手段不够,使成本核算工作不能发挥应有的作用。目前,由于思想认识不够,加之人才,设备等一些客观原因,在运用网络等现代化技术手段进行成本管理方面还存在一些问题,从而制约着成本管理向成熟化、规范化迈进的步伐。

2 加强施工企业项目成本管理措施和方法

2.1 转变思想、更新观念,充分认识工程项目成本管理重要性

随着市场经济发展日益激烈,施工企业已经率先走向市场。遵循市场经济运行规律,转换经营机制,强化企业管理,树立市场、竞争、效益观念,加强项目成本管理,降低成本支出,提高企业经济效益,全面增强企业资本积累,增强企业综合实力。因此,工程项目成本管理体现了企业工程管理的本质特征。建立以项目经理负责制为核心,以经营承包为基础,以工程项目为中心的独立核算体系,树立新的成本管理和效益观念,是全面提高经济运行机制的需要,也是企业生存、发展的需要。各级管理者观念意识应转移到工程项目管理以成本管理为中心的轨道上来。

2.2 全面加强工程项目成本控制工作

工程项目成本控制是指单位工程,采取相应的控制方式、方法,对施工生产中实际形成的过程进行调节、限制、指导、监督、预防,使工程成本支出限制在成本计划的范围内,达到预期的成本目的。

2.2.1 工程项目成本控制内容包括:(1)工程投标阶段:根据工程概况和招标文件进行成本预测;(2)施工准备阶段:结合设计图纸会审编制实施性施工组织设计和合理的施工方案,编制成本计划,以便对项目成本进行事先控制;(3)施工阶段:施工单位以施工图预算、及相关标准对实际发生的成本进行控制;(4)竣工交付使用、保修期阶段,施工单位对竣工验收过程发生的费用进行有效控制。

2.2.2 施工企业工程项目实际成本控制的方法:

对人工费的控制:人工费占全部工程费用的比例较大,目前一般都在18%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而降低工日消耗,以达到控制工程成本的目的,能分段、分项承包的尽量一次包死。

对材料费的控制:材料费一般占全部工程费的60%-70%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实际限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转材料管理,延长周转次数等。二是对材料价格、质量进行控制:主要是由采购部门在采购过程中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,贷比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;根据实际进度、组织采购,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

对机械费的控制:随着施工机械化程度的不断提高,机械使用费在工程成本中所占的比重日益增长。因此,加强机械使用费的控制,节约机械使用费支出,是降低工程成本的重要途径之一。

对其他直接费的控制:工程项目部应根据其他直接费的各项预算定额进行控制。各项目部应下达降低费用的指标,并加强核算,防止浪费、超支现象。

对间接费的控制:为严格加强对间接费支出控制,要建立间接费用控制责任制,将间接费用分解为单项费用指标,明确落实到各职能部门及相关责任人。

2.2.3 加强质量管理,控制返工率

在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责,加强施工工艺的质量自检和管理工作,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.2.4 加强工程项目成本核算基础工作,不断提高成本管理水平

以人为本,提高管理人员整体业务素质,不断提高成本管理水平。要进一步加强工程项目成本核算基础工作,加强对工程项目成本完成情况的考核,开展行之有效的工程项目经济分析活动。

2.3 实行工程项目责任成本管理,全面加强工程项目成本控制工作

对工程项目实行责任成本管理,是市场经济运行机制的客观要求,是施工企业追求经济效益最大化、增强企业实力的需要。建立和完善以成本预测、成本计划、成本核算、成本考核为主要内容的成本管理体系,是工程项目成本管理的重要工作。首先建立明确的责任成本管理体制,由工程、开发、物资设备、企业发展、财务、劳资、安质等部门组成责任成本管理机构,明确责任,有计划、按步骤实行责任成本管理;其次是开展工程项目责任成本管理的程序、方法。第一是确定责任成本预算,采取事前管理和过程控制,合理的编制责任成本预算;第二是责任成本的控制和核算工作,项目经理部应根据上级核定的责任成本指标,结合自身实际,认真组织分解责任成本指标,确保承包责任制落实;第三是落实清欠工作责任制,清欠工作是责任成本管理的一项重要工作,必须切实加以落实,确保营业收入资金到位;第四是建立责任成本管理经济分析制度,以便对成本管理决策提供依据;第五是建立考核、奖惩制度,兑现责任业绩,以有效地约束和激励成本管理工作。

总之,在市场经济条件下,施工企业必须更新成本观念,落实成本管理责任制,加强工程项目成本管理,全面提高成本管理水平。