我国石油企业人力资源跨文化管理策略研究

李琳琳

摘要:随着全球化经济的发展,中国石油企业的跨国经营活动也蓬勃开展,跨国石油企业内部多元文化交流的矛盾和冲突也日益凸显,认真分析研究跨文化冲突产生的原因及影响因素,并寻求解决策略已经成为我国石油企业国际化经营健康发展的必然。人力资源跨文化管理已经成为管理的一个重要课题,与我国石油企业持续成长和发展息息相关。

关键词:石油企业;人力资源;跨文化管理

中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0160-03

一、人力资源跨文化管理的相关涵义

所谓人力资源跨文化管理,是指跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业,顾名思义,是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。具体说来,人力资源跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。

在人力资源跨文化管理中,由于企业或公司是由两国或多国企业合伙在东道国组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体,所以,文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

通过对文化、跨文化以及人力资源跨文化管理的涵义界定,我们可以显而易见地看到文化与管理密切的关系,也认识到人力资源跨文化管理在中国企业国际化经营中的重要作用。

二、我国石油企业国际化经营和人力资源跨文化管理现状

20世纪90年代初,我国石油企业就开始探索国际化经营的道路,“国际化战略”作为石油企业的三大经营战略提出并实施。1993年,我国石油企业中标秘鲁塔拉尔6/7区块项目,实现“走出去”零的突破。之后十年间,随着经济高速增长带动石油需求的不断加剧,以及国内石油供应的日趋紧张,中国三大石油企业纷纷迈出了国际化经营步伐,取得了不匪的成绩。

但是,目前中国石油企业对全球石油资源的占有率还远不及欧美石油企业,其国际化经营总体来说也处于初级阶段,无论是在企业规模、营销渠道、市场拓展、管理经验和国际化人才方面,还是在企业国际竞争力方面,尚无法与世界大型石油跨国公司展开竞争和抗衡。同时,国际政治经济环境对中国石油企业海外经营和石油安全也产生着重要影响,这种影响更多表现为不利因素。

我国实现跨国经营的石油企业在海外项目的人力资源管理中,通常还固守着“儒家管理风格”,虽然已经认识到文化差异的影响,但还没有完全形成跨文化管理的管理理念,主要表现在:

1.管理文化的过度“移植”;

2.当地人才选拔形式单一,过于简单化;

3.没有建立健全人力资源跨文化管理系统;

4.缺乏对当地员工的系统培训;

5.当地员工和中国员工分别管理,没有形成统一的管理环境。

我国石油企业在不同文化背景下进行跨国经营活动,如果不能有效地实施跨文化管理,就会发生文化冲突,而且文化冲突又导致文化困惑,文化困惑反过来又会加剧文化冲突,二者交互影响,会出现很多不良后果。跨文化冲突使我国石油企业的管理变得更为复杂,决策实施和统一行动变得更加困难,面临更为复杂多变的经营环境。如果想寻求健康持续地良性运作,中国石油企业必须进行有效地人力资源跨文化管理。

针对我国石油企业海外项目的经营特点、国际化经营环境和大量跨国公司的成功经验,以及我在石油企业海外项目工作中的调查分析,提出人力资源跨文化管理的战略建议。

(一)整合并制定适合我国石油企业海外项目发展的人力资源跨文化管理战略模式

目前,人力资源跨文化管理战略模式主要有以下几种:实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式、文化融合创新模式、文化规避模式、渗透模式和借助第三方文化等人力资源跨文化管理模式。各种模式虽然不尽相同,但每种模式都有其自身的优势,适用于不同的情形。

中国石油企业的国际化经营是长期的战略选择,因此,应在选择不同的跨文化管理模式时,充分了解不同文化差异,针对不同的国家和地区,视项目的发展阶段,以及在东道国的业务规模等因素,选择适合的人力资源跨文化管理模式。但最终应过渡到文化融合创新模式,并实现文化合金。文化融合是一个系统工程,要有计划、有步骤地分阶段实施,而文化融合的最终目标就是塑造文化合金;从而嫁接的方式到文化合金就有比较大的可能性。所以,在石油企业人力资源跨文化管理过程中,管理者要时刻关注文化的变化,并积极主动地推动文化的变革和融合,以使企业真正成为兼收并蓄、集各种文化之所长的文化合金。例如,中石油可在中亚、非洲、南美、中东和亚太五个海外油气合作大区域采用文化融合创新模式,逐渐将此模式标准向二级、三级区域辐射。各海外项目在没有统一的标准模式之前,可以在项目建立初期采用文化移植的模式,逐渐向文化嫁接模式进行过渡。

(二)实行本地化管理

实现管理人员的本地化,即大量任用当地人员担当管理职务,这一点在能源行业表现尤为突出。能源关系到一个国家的国计民生,本地公司常常具有较大的规模和市场份额,在生产、营销、服务各个环节都有很好的“土壤”,无需担心也没有实行本地化战略的必要,而跨国石油企业则面临着政策变动、国有化、市场准入等各个方面的障碍,这些问题如果处理不好,跨国石油企业面临的将是战略投资的全盘失利。

石油企业适时推进人才本地化,既容易为员工所接受,同时为本地员工的晋升提供了明显的渠道,具有很强的激励作用。因此使用本地化管理者进行管理成为人力资源跨文化管理中的明显特征。当然,在挑选这样的管理者时,一般可以选用在另外一方有学习和工作背景的员工,或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

(三)谨慎处理外派人员的甄选和培训

人力资源跨文化管理要求管理人员不但要擅长与具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道,而且还要自如应对各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素,对企业管理职能的履行方式有影响。因此,我国石油企业海外项目经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。具体到人力资源跨文化管理上,就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解,能站在对方文化背景的立场上,来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡,相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。这种文化上的不协调,会给公司带来巨大的损失。

这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度,特别是要了解其社会文化环境的知识。因此,我国石油企业必须采取严格的选择程序,对挑选出的外派员工进行一系列关于派驻地语言、文化和个人职业生涯发展的培训,以期更好地适应今后的工作。

(四)尊重文化差异,以宽容和容忍的态度对待文化冲突,实现多元文化并存

即使准备再充分,人力资源跨文化管理中的冲突也是不可避免的。面对冲突,管理者需要具备平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。前面提到的文化融合的前提就非常重要,要相互理解和尊重,对本地文化要有分析,要对其优秀部分采取学习态度,而不可抱有成见,或一概排斥。

为了在全球化环境中卓有成效的工作,跨国石油企业的高级管理人员必须提高对异族、异地文化的敏感性和包容精神,要学会尊重文化差异。一位跨国公司的美国经理说得直截了当:“你不得不把自己的文化弃之一边,时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。

在全球化经营背景下,文化多元化、空间扩大化大大提高了人力资源跨文化管理的复杂性、风险性和不确定性。要有效地进行跨文化管理,首先要认识本地法律法规、文化习俗等内容,因地制宜,调整管理思想和方法,提供多元化的人力资源管理服务。在石油企业海外项目发展的不同阶段,人力资源管理呈现出不同的特点:初创期,项目急需用人,招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些;成熟期,人力资源管理可以相对严格,以通过它的有效性来降低产品成本,提高员工的生产效率。我国石油企业的海外项目宜采用文化多元化战略中的多元中心策略。总公司放权,分公司在不违背总公司的特殊条款下,各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明,多元中心的组织文化能够适应跨文化管理的需要。

(五)跨文化培训体系的建立

1.对外派人员的培训

当前,我国石油企业绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训,而伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在,是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

2.对当地员工的培训

对于外籍员工,主要加强文化敏感性培训,让他们了解我国的文化气氛,充分理解我国员工的价值观和行为观,迅速适应工作和生活环境,以便与我国员工建立良好的工作关系,从而保证工作的顺利开展。

文化敏感性培训有两个主要内容:一是系统培训我国文化的主要特点,包括政治、历史、道德、经济、社会和商业行为等方面的知识。二是培训外籍员工对我国文化特征的分析能力,弄清楚我国文化是如何决定人的行为的,掌握我国文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使外籍员工更好地应付不同文化的冲击,减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感,从而避免他们对我国文化形成偏见,拒绝与小圈子以外的员工沟通。

在进行文化敏感性的培训时,可以采用课堂教育、环境模拟、案例研究、文化研讨会等多种形式。接受培训后,外籍员工应该学会以尊重和接受的态度对待我国文化。切忌用本身的文化标准随便批评我国文化,更不能把本身的文化标准强加于我国员工。遇到挫折时,要善于忍耐和克制自己,把自己当作我国文化的承受者,灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突,在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应性。

另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的石油企业有两种基本的选择:一是通过企业内部的培训部门进行培训;二是利用外部培训机构,如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。我国石油企业对外籍管理人员可采用第二种培训方式,但项目现场由于作业人员较多,比较适合采取第一种培训方式。

选择了合适的培训项目和方式,还要建立切实可行的培训效果评估机制和约束激励机制,注重培训结果的反馈,根据对培训结果的评估,及时调整培训内容和方式,以期取得最佳培训效果。

(六)加强有效的文化沟通

有效的跨文化沟通是实现跨文化理解的必要前提。成功的实践经验为跨文化沟通提供了有效方式,如:(1)跨国石油企业内可以确定一种通用语言(如英语或中文),以利于跨文化的直接沟通,减少误解;(2)通过制定一些行为规范,强调交流中双方互敞心扉、坦诚表白、不互抱戒心,也不回避与对方的不同观点,并尽可能用最简洁明确的语言或符号表达真实的涵义,以降低信息含蓄度;(3)多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司简报和广播等方式,简洁、快速、准确地传递信息;(4)设立“员工信箱”,以实现下情上达,员工畅所欲言;(5)定期或不定期地举办研讨会,就某些问题进行交流并达成共识。参加的人员除了各级经理主管外,还应有各类员工代表;(6)提倡不同文化者之间的友谊和交往,经常组织不同形式不同层次和规模的联谊活动,以促进相互了解与沟通。

(七)形成共同的价值观,创建和谐统一的石油企业文化

由于价值取向不同,会影响和导致在管理观念、管理行为和管理绩效等方面的差异、矛盾和冲突。建立共同的价值观是缩小文化差异,建立我国石油企业共同文化的基础。

1.培育具有当代意识的石油企业价值观

在新的条件下,石油企业的这些传统的价值观也需要赋予新的内涵,融会到企业管理者和员工的自觉行为中去。如“爱国”不再简单地表现为为国家“多打井,多出油”,而是表现在为国家提供丰富能源的同时,提高企业的综合效益,增强企业的竞争实力,在国际石油市场上为国家赢得荣誉和利益;同样,“创业”精神在今天也不再仅仅等同于“吃大苦,耐大劳”的拼搏精神,而更多地应该表现在石油企业在日趋激烈的市场经济中不畏困难、勇于开拓、善于创新、追求卓越的经营理念等等。

2.确立和贯彻以人为本的企业经营理念

以人为本是现代企业最基本的价值观,是企业文化的核心理念。对石油企业而言,这一原则包含着极为丰富的内容:一是全心全意依靠广大员工办企业,坚持石油企业改革的正确方向;二是重视职工的个人利益和物质需要,建立以物质激励为主体、以精神激励为导向的激励机制;三是破除企业内部的等级特权、人情关系和官僚主义、平均主义,确立以能力和绩效为本位的人才选拔和任用机制;四是实施全员经营,重视职工的参与和民主管理活动;五是确立“经营即教育”的观念,提高员工的素质和能力,特别是技术开发人员的创新能力;六是塑造企业内部平等、和谐、融洽的人际关系,倡导精诚协作的团队精神。

简言之,“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”应是人本管理的基本要求,也是石油企业文化建设的出发点和落脚点。

(八)加快我国石油企业国际化经营人才的培养

人才资源是第一资源。石油企业大力实施“走出去”战略,进一步拓展海外市场,必须采取有效举措,积极开发国际化人才资源,建设一支结构合理、数量充足、素质优良的国际化人才队伍,为打造具有国际竞争力的跨国公司提供强大的人才和智力支撑。

对策一:严格选拔标准,高质量选才。

对策二:构筑绿色通道,实现“无障碍”引才。坚持以人为本,根据人才的物质、精神和文化需求,建立需求多元化、对人才有吸引力、对外有竞争力的引才机制。

对策三:搭建成长阶梯,促进素质整体“高移”。重点是培养四类人才:“战略型人才”,“公关型人才”,“复合型人才”,“专业型人才”。

对策四:打造创业平台,实现人企双赢。坚持人尽其才、才尽其用的原则,把国际化人才安排到最能发挥特长、最能施展才华、最能体现人生价值的岗位上,真正做到事业留人。通过职业生涯设计,搭建人才成长舞台,为石油企业注入永不枯竭的动力,实现个人“升值”与企业发展双赢。

对策五:构建和谐文化,营造爱才氛围。

(九)制定符合石油企业海外项目各发展阶段的人力资源跨文化发展规划,建立健全系统的人力资源跨文化管理体系

我国石油企业海外项目在人力资源跨文化管理中遭遇了外派人员流动性大、薪酬福利制度不合理、绩效考评形式化,不熟悉当地劳动法规,较难招聘到合适的当地员工等问题,针对这些问题,石油企业国际经营大区域需制定长期的人力资源跨文化发展规划,为项目储备和培养所需人才,制定具有竞争力的、并符合各发展阶段的薪酬福利制度和绩效考评体系;各二级区域应制定中期人力资源跨文化发展规划,进一步落实和执行长期发展规划的指导方针;各海外项目则应制定近期发展规划,具体实施长期和中期的发展规划。

为了强化石油企业海外项目的团队精神,有效地融合中外文化,需通过实行统一的人才聘用和培训制度、具有激励机制的薪酬和福利制度、人性化的绩效考评系统,以及具有合金效应的企业文化,实现系统的人力资源跨文化管理体系的建立。

中国石油企业在海外的经营是否成功,直接影响到其未来的发展规模,而人力资源管理是企业管理的命脉,寻求符合石油企业海外发展的人力资源管理模式至关重要。