峰峰集团物流产业新格局的构建

张青水

2003年峰峰集团物供体制改革以来,真正做到了“兵马未到,粮草先行”,为集团公司发展提供了坚强的后勤保障,实现了物供“三集中”,即内部业务重组体制改革、物资超市建立和推行代储代销管理模式、实现零库存三个历史性突破;开创社会大物流、物供信息网络系统的全面运行和办公自动化以及物供网站的建立三个历史性创新,实现由企业物流向物流企业、坐商向行商两个观念的转变。集团公司在保证内部物资供应的前提下,积极实施“内挖外扩”战略,从2005年10月在山西柳林建立第一个对外销售基地以来,历经两年多的时间,物流产业沿着企业化—社会化—国际化的发展路径,打造峰峰物流国内、国际以及品牌创效益的全新格局,建设国内一流的现代物流企业,创造了3.28亿元的经济效益。

一、物流产业新格局构建与实施背景

集团公司取消各矿厂的物资采购、储备职能,由物资供销分公司进行集中采购、集中储备、集中配送。物供体制改革使峰峰集团物资供应发生了翻天覆地的变化,实现了采购成本降,储备资金减,运输费用省,经济效益增和源头防腐治腐的目的,为峰峰集团的发展做出了突出贡献。但是,煤炭资源毕竟是不可再生资源,集团公司内部市场会日益萎缩。峰峰集团物流产业要想可持续发展,必须走出企业,拓展外部市场。峰峰集团物流产业抢抓机遇,利用完善的物流网络和先进的管理理念和方法挖掘第三方物流,向社会要效益。

二、物流产业新格局构建与实施的基本内涵及架构

(一)企业物流向物流企业转变的基本内涵。物资供销分公司在2003年初物供体制进行改革之后,一直从事集团公司内部供应,这种内部供应称之为企业物流,相对于社会物流企业来说操作更具复杂性,具备的职能也就更多。

物资供销分公司基于供应链思想,从上下游企业着手,一方面利用集中采购后集团规模优势,通过建立供应商评价机制,与1,300多家上游企业建立起协调、顺畅、稳定的合作关系,使这些上游企业的销售压力和销售费用降低;另一方面集中储备、集中配送后,对下游企业(也就是用户)的合作,主要体现在按用户需求,提供快捷、高效、满意的物流服务,提供质优、价廉、信得过的产品,从而使下游企业(用户)可以集中精力搞好生产、控制好成本。这种企业物流的体系构建体现了供应链管理的内涵和价值,实现了对产品和服务流、信息流和资金流实施一体化管理、达到了整合资源、降低成本、提高服务、建立战略联盟竞争体系的目的。

企业物流的成功运行为物资供销分公司走出企业,迈向市场创造了条件,提供了平台。从2005年开始,物资供销分公司开始探索性地开拓外部市场,不再局限于集团公司内部物资市场,成立了峰峰集团邯郸鼎峰物流公司(以下简称鼎峰公司),鼎峰公司利用集团公司战略伙伴的关系和自身完善的机制和体系以及信息化系统等优势和其他物流企业竞争,从事供应、仓储、运输等服务,是一个集商流、信息流、资金流、实物流、人才流为一体的供应链。

(二)峰峰集团物流产业新格局的架构。峰峰集团公司党政高屋建瓴,提出企业要发展,就必须“走出去”,实施“内挖外扩”战略,并对物资供销分公司提出了更高的要求,明确提出将物流业列为集团公司长远发展的支持产业之一。

物资供销分公司响应号召,为使社会物流朝着专业化、现代化发展,公司党政领导亲自带队,考察市场,制定了“立足内部,开拓外部”,变“企业物流”为“物流企业”的发展战略,向着“建一流公司,创物流品牌”的目标迈进。

三、物流产业全新格局的构建与实施

为实现既定的战略目标,物供公司首先建立起与市场经济相适应的内部管理体制,并对业务流程进行了再造,逐步把企业物流向社会物流扩展,为提高物流的竞争力。一是以人为本,自主创新,努力拼搏;二是充分利用有限资金,提高资金利用率、周转率;三是抓好资金流、商品流、信息流,三流合一,缩短时间以资金流动为根本,搭建信息平台以信息流为纽带,努力开发市场以商品流为目的;四是加强物流管理,不断降低物流成本,不断优化物流管理体系,不断提高物流服务质量;五是健全风险防范化解体系,降低物流风险、组织风险、管理风险、计划风险、规模风险、商业模式的风险;六是健全监管制约机制,确保集团公司物流业的健康发展。

2005年峰峰集团物流产业进行大胆的尝试,利用完善的供应网络和科学的管理方法打开了山西市场的大门,在山西柳林地区建立了第一个物流基地,迈出了关键的一步。经过一段时间的运行,取得了良好的经济效益,由此发现发展社会物流有巨大的市场空间。

2006年3月成立的鼎峰公司抢抓机遇,进一步拓展外部市场,规范运作,调整方向和策略,发挥自身优势。作为新兴的第三物流企业,鼎峰物流抓住了市场机遇,不断“外扩”。首先,从完善公司法人治理结构入手,建立健全了财务管理制度、合同管理办法、资金管理办法、费用支出管理办法等各项管理制度。其次,完善公司内部治理结构,公司董事会、经理层和监事会各司其职,协调运转,相互制衡,确保各项制度的建立和实施。根据物流行业特点,建立了风险指标评价体系和风险预警体系,最大限度地控制或降低风险。对长期往来客户建立了完整的客户资料、信用信息库。时刻关注客户的经营状况、经营业绩,对经营管理不善、信用等级低的客户,暂停或暂缓交易,最大限度地防范经营风险。

同时,鼎峰公司成立了专门的领导小组,统一领导调度相关业务,协调和解决日常工作中出现的情况和问题。建立了“日调度、周分析、月报表”制度,每日对社会物流开展情况进行调度、进行监督,每周进行分析,每月进行总结,及时发现工作中存在的问题,查找原因,采取相应措施进行整改,并将实际完成情况与效绩考核联挂,保证计划顺利实现。

正是凭借着坚强的领导核心,团结奋进、顽强拼搏的员工队伍、先进的信息网络和完善的管理体系,以及与国有大型企业和实力雄厚的企业建立起战略伙伴关系等优势,在短短一年多的时间里鼎峰公司迅速壮大起来,创造出巨大的经济效益。2007年实现销售收入50亿元,名列中国物流百强第15名,2008年实现销售收入80亿元。

为了建立第三方物流体系,开创了第三方物流新的盈利模式。将峰峰模式(井口超市管理方法、代储代销管理模式、企业零库存)物流品牌引入到山西、内蒙产煤大省,先后在山西柳林汇丰焦煤集团下属的同德、曹家山等五家煤矿和两家洗煤厂以及内蒙的伊泰、乌兰大型煤炭企业建立起多个井口超市。为赢得客户的信赖,物供公司从“三机配套”开始,对综采工作面的主要设备采煤机、刮板机、运输机、支架的配套问题,为他们提供人才、技术和管理上的支持,针对技术上的重点难点问题,邀请专家进行指导,将技术的可行性与经济效益结合起来,帮助他们设计最合适的机型和架型,从而为他们提供科学合理的综采设备。同时,选调业务娴熟的技术人员提供培训帮助,使他们掌握先进的管理技能和方法,为占领其市场、创造效益提供了有力的技术支持,从而在山西、内蒙物流市场上叫响了峰峰品牌。

2009年元月在哈尔滨召开的中国煤炭工业协会物资流通分会二届会员代表大会上,物资供销分公司再次当选为常务理事。物资供销分公司撰写的《物资供销分公司走向跨越发展三部曲》、《实施“内挖外扩”战略做大做强物流产业》等论文分别发表在《河北日报》和《邯郸经济》等报刊上,改革的历程在邯郸电视台进行专题报道,物资供销分公司多次在全国性会议做经验介绍,提高了公司形象。

(作者单位:峰峰集团物资供销分公司)