２１世纪隐形冠军的国际市场领先策略

黄春峰

隐形冠军之父赫尔曼·西蒙(德)在其新作《21世纪的隐形冠军》(《Hidden Champions of the 21st Century》)中，揭示了1995年以来隐形冠军的发展历程，剖析了德语区的隐形冠军在全球化浪潮中成功的国际市场领先策略，中国企业可以从中得到一些关于企业成长的新观念。

一直以来，只有大型企业才是学者、分析师和记者们研究、报道的焦点，相比之下，隐形冠军则少有人问津。成千上万全球顶尖企业由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低调，始终躲在神秘的面纱之下，我们对这些企业如何在竞争中生存、发展知之甚少。全球化进程对于21世纪的隐形冠军来说又是一次发展契机，很多隐形冠军已经抓住机会成为真正的全球化企业。

企业成长与领先市场

一个雄心勃勃的目标往往是巨大成功的起点。21世纪隐形冠军的目标主要是企业成长和市场领先地位，这一目标通常具有长期性，往往着眼于几代人而不是几个季度。制定长期目标不仅给企业指出了明确的方向，还能充分调动员工的积极性。

隐形冠军的营业收入在1995～2005年的平均增长率为8.8％，而且不同规模的隐形冠军都显示出良好的成长性，无论企业规模如何，隐形冠军营业收入的增长率没有明显差异。

市场领先地位不仅是隐形冠军的奋斗目标，更是对企业身份的一种认同，有些企业还利用其市场领先地位作为宣传自己的筹码。同1995年相比，即便全球化带来了市场总体规模的扩大，隐形冠军的相对市场份额仍进一步增加。区别于通过牺牲利润的价格战获得的市场份额，隐形冠军享有的是“优质”市场份额，是企业通过创新、高人一筹的效率以及上乘的服务获得的，这样一来利润反而增加了。

市场与产品聚焦

对市场的选择和界定是整个企业战略的起点。隐形冠军通常将所在市场的范围界定得比较小，并在该市场中建立自己的霸主地位。客户的需求和目标客户群体是隐形冠军最常用的界定市场的标准，它们通常不会接受业内流行的市场划分方法，而是把市场界定作为一个战略参数独立加以运用。

隐形冠军中有很多超级市场缝隙供应商，这些企业活跃于一些非常小的市场缝隙之中，占有相当高的市场份额。较小的市场规模限制了企业的进一步发展，这也无形中成为其他竞争对手进入该市场的壁垒。

在业务的广度和深度面前，隐形冠军更喜欢在业务深度上下工夫，实行产品聚焦战略。这使得企业的价值创造链变得窄而长，企业的专业化程度越来越高，产品日趋完美，竞争对手很难效仿。一旦隐形冠军选择一个行业，它们就会长期为此付出艰苦的努力，一般不会对市场界定和核心技术作出根本性的更改。

出人意料的是，一些规模较大的隐形冠军企业，为了打破企业在今后一段时间的发展瓶颈，开始慢慢尝试“温和”的产品多样化策略。值得注意的是，它们的新市场、新产品多与企业的老本行有所关联，新成立的经营单位多实行分权管理，并将市场限定在一个比较小的范围内，实行产品聚焦策略，在各自领域争取市场领先地位。

全球化

全球化使各个小规模的市场扩大，全球市场容量实现了各个小规模市场的规模经济。全球化是隐形冠军们最重要的增长推动力，每个想要成长的企业都应该利用这个机会。隐形冠军的经验显示，宁可将狭窄的市场进行区域性扩张，也不要在一个地区进入不同类型的市场。

隐形冠军们很早就开始进入国外市场并尽可能地单独行动，开拓优势、自己子公司的直接客户关系被它们视为重要的成功参数，在它们看来，与客户的紧密关系是其核心的竞争优势。

在全球化的进程中会发生市场的区域性转移。那些目前大部分收益来自跨大西洋地区的企业将在未来的几年中转变为欧亚企业，这就要求隐形冠军企业在文化和人员方面重新定位。全球化的成功与否更多地取决于企业的核心员工，缺少国际化人才会严重影响企业的全球化战略。

当一个人学习一门外语，他就开始理解一种陌生的文化。实行全球化的隐形冠军企业非常注重其高管层的语言能力，并尽可能地对其员工进行语言培训，在招聘员工时也倾向于有国外经历的大学毕业生。

客户与业务

隐形冠军与客户之间有着深入且持久的合作关系，虽然许多隐形冠军都依赖于少量的客户，但这种依赖关系不是单向的，隐形冠军也是客户所依赖的供应商，它们之间更多的是一种共生关系。

因其自身较小的规模和较不明显的分工，隐形冠军在贴近客户方面具有天然优势，它们与客户有定期联系的员工的比例比一般企业要高出5倍。高层管理人员十分重视与客户的定期直接交流，这样既有利于获得信息，又给其他员工做出了榜样。

隐形冠军企业想要保持市场领先地位，必须赢得顶尖客户，让它们的要求得到满足。这样做有两个好处：对内来说，顶尖客户是提高业务水平的推动器；对外来说，顶尖客户有很好的推荐效应。

在业务方面，隐形冠军提供的产品所包含的技术水平较高且已发展成熟。在隐形冠军的战略中，服务的位置变得越来越重要，成套的服务和培训、跨国界的服务能力以及世界范围内的服务网络成为隐形冠军不可缺少的竞争手段。

系统化的解决方案能提高客户价值，并能增加竞争者的进入障碍，市场领导者注定要实施系统一体化。不能忽略的是，系统化供应的转变过程会使组织管理的复杂性增加，可能对隐形冠军的专注产生威胁。

创新

要获得并保持市场领导者地位必须依靠创新，纯粹的模仿是不够的。创新必须对提高客户使用度或降低成本作贡献，为了做到这两点，创新活动不应仅局限于产品和技术，商业活动的各个方面都可以作为改进的切入点。

隐形冠军在创新研发上投入的费用占收入的比例是其他企业的两倍，虽然投入的绝对数上与大型企业有很大差距，但员工人均专利申请比例数是其他企业的5倍。2/3的隐形冠军将市场和技术视为同等重要的创新推动力，而4/5的大型企业只将市场或技术之一作为主要动力，对于一项成功的创新而言，内部的能力和外部的市场机遇必须合二为一。

隐形冠军的创新活动主要是通过许多领导和管理方面的特色脱颖而出的。高层管理者作为一个创新的推动力起着很重要的作用，凡是有关创新和改进的事物，隐形冠军的领导们总是亲自出马。如果一个团队能坚定地奉行一个战略，就能把摩擦损耗降到最低程度，隐形冠军企业的领导们总是在强调，研发部门与其他企业职能部门之间的合作对创新的成功十分重要。

在现实的创新过程中，隐形冠军的创新多为持续的改进，而非划

时代的革新。它们的优势是永不停止的一系列改进的结果，而不是某一个突破性的革新造成的。

竞争

典型的隐形冠军所面临的竞争者数量非常有限，近60％的隐形冠军在世界范围内的竞争者少于10个。与1995年相比，隐形冠军主要竞争对手所在的地理区域发生了重大改变，欧洲国家所占比例的下降是全球化不可避免的结果。

与竞争者数量较少相反，隐形冠军与竞争对手的竞争密度很高，这种竞争主要是在效率和创新层面，而较少在价格层面进行。它们认为，要想在世界市场得到领先地位，就必须与顶尖企业竞争，只有和最优秀的对手相抗衡，才能达到并且保持世界顶级水平。

除了产品质量之外，隐形冠军在咨询和系统集成两方面创造了新的竞争优势。这些植根于员工能力和价值体系的竞争优势是最难被模仿的，因此具有持久性，也提高了竞争者进入的门槛。

隐形冠军通过许多标志性项目来展示它们的竞争优势，通常状况下，企业会被当成标志性项目的“唯一生产者”，并因此获得独有的对内和对外宣传的机会。

价格是隐形冠军的重大劣势，它们需要经常在成本上下工夫，使之更优化。一些隐形冠军采用第二品牌战略，或者通过生产功能尽可能少而有质量保证的低成本精益产品，以此获得在中低端市场上的价格竞争力。

优秀的隐形冠军眼里盯着的不是竞争者，而是专注于自己的顾客。它们认为，过分的竞争至上只会对企业自身造成伤害，企业的注意力应该主要放在顾客和自身能力上，应该定下自己的标准，而不是采用竞争对手的标准。

融资、组织结构和环境

在调查中我们发现，多数隐形冠军认为融资对企业的未来战略不构成制约影响，内部融资仍是它们的重要融资来源。最近10年里，尽管企业成长迅速，隐形冠军们的自有资本率继续增长，57.9％的隐形冠军自有资本率高于1995年，这对于它们的商业信誉、资本成本和随之而来的利润有积极作用。

对于股市，隐形冠军的态度不一。在新兴市场中的企业对股市的评价很高并极大地利用了股市融资，而缝隙市场中的生产者对股市采取了保留态度。数据通报义务使很多低调的隐形冠军对股市望而却步。

在组织结构上，几乎所有的“单一产品－单一市场隐形冠军”采取了传统功能性组织结构，这种结构以责任分配清晰和简单易行见长。进行“温和多样化”的隐形冠军则必须面对随之而来的组织复杂性，它们的传统优势受到了威胁，因而多利用早期并且持续的分权来应对这一危机。从隐形冠军身上我们可以看到，虽然业务变得越来越复杂，只要做好分权的准备，仍可以保留自己聚焦的优势。

和外包相比，隐形冠军显示了对自己生产的明显偏好，多数保持了较高的加工深度(加工深度表示有多少生产部分是在企业内部完成的)。这样做一方面是出于质量要求，一方面也是在回避核心技术流失。它们更倾向于生产和研发中的单打独斗，只是在非核心竞争力领域采取外包。

产业集群对于隐形冠军来说没什么特别意义，仅有1/7的隐形冠军属于某个产业集群，而其中只有一半企业将其看做一项优势。相反，来自不同行业的隐形冠军常聚集于一地，这种企业家集群创造了某种社会鞭策环境，在这样的环境里会有更多的隐形冠军出现。

员工

由于隐形冠军企业规模的增长，它们在国内外都是重要的工作岗位的创造者。海外工作岗位数量明显增加，大部分员工在国外工作，隐形冠军在人事构成上也成为全球公司。

员工对企业的忠诚及其专业能力、工作动力和灵活性被隐形冠军看做是它们在竞争中的优势，这些内部竞争力是诸如产品质量、服务、咨询和系统集成等外部竞争优势的来源。

隐形冠军员工的流动率很低，大约是本国平均值的1/3。较低的人员流动保证了专业技术不会轻易外流，降低了重新雇用人员的成本，并让培训和进一步培训变得物有所值。

隐形冠军企业拥有一个高效文化，不能忍受逃避工作的员工。首先，隐形冠军注意让自己的“工作量多于员工数量”，该做法让非生产活动和无用功率减到最小；其次，隐形冠军企业的员工明白，如同在足球队里一样，个人成绩不佳会影响整个企业；第三，在越小的单位中实现高效的可能性越高，分权的组织形式是隐形冠军高效文化的保障。

和大公司相比，隐形冠军内部一人可胜任多职和在不同职能之间调动的情况更为普遍，这种灵活性使企业同时达到高效率和低成本成为可能。隐形冠军的工作分工没有大公司那么详细，当隐形冠军处于瓶颈期时，它的生产部门员工经常会转入服务领域。

大约2/3的隐形冠军位于乡间，这一环境使得雇主和员工之间相互依赖，促进了双方的良好合作。但是，在招揽高素质人才方面，这一地理位置是一个负面因素。

领导者

自始至终都有2/3的隐形冠军都是由家族持有的，但由家族成员担任公司总裁的比例在下降，而资本导向型的所有者扮演着越来越重要的角色。在全球化不断深入、企业组织构架日益复杂的今天，隐形冠军的管理人员和过去几代相比受过更好的教育，在管理上更加专业化。

对于隐形冠军企业而言，领导的连续性尤其重要。隐形冠军的总裁任期平均达到20年，这和大型企业有重大区别。许多隐形冠军总裁在很年轻的时候就进入公司高层，这不仅适用于家族成员，同时也适用于外部管理人员。这既有利于使公司充满朝气，又有利于保持管理的连续性。

隐形冠军领导人的领导风格具有一定的融合性：在基本价值观方面实行权威管理，而在细节上鼓励员工积极参与。要成为一个优秀的领导者，就要把这两个看似对立的方面进行协调统一。

权力移交对于每个企业来说都是严肃的问题，对于以家族企业为主的隐形冠军尤其如此。领导者的个性是隐形冠军成功的决定性因素之一，但领导人性格上的强势在这里通常会成为最大的弱点，要他们交出权力往往很难。隐形冠军的领导者要尽早注意这一问题，并积极寻求解决方案。

隐形冠军的管理理论

企业应该从隐形冠军那里学习什么?从各个方面对隐形冠军分析过后，我们得到了隐形冠军与大公司有所不同的经营理念与管理方式：

1领导者及目标：对隐形冠军来说，领导力就是鼓舞士气，鼓舞全世界的协作者做到最好，以使本企业成为当今市场上的领袖。

2高效的员工：要取得高效率就不能容忍懒惰，并让那些跟不上的员工尽早离开。人员流动率低显示了留下的员工对企业的珍惜，并会以高效率来回报。

3深度：独一无二的产品特性只能产生自企业内部，在市场上是买不到的。因此，独一无二的特性要求深度以及对外包作一定的保留。

4分权：对于隐形冠军来说，分权使得它们在更大、更复杂的市场结构中获得优势。

5专注：只有当人们把精力集中在现有的资源上，才能实现远大的志向。

6全球化：国际化会出乎意料地带来企业发展的机会，即便对中小企业也如此。为了把握这些机会，企业必须克服国家的局限，并坚持不懈地做下去。国际化最大的挑战在于员工的国际化。

7创新：以长久的眼光来看，创新是唯一能让企业在竞争市场上获得成功的有效手段。

8接近客户：接近客户可以自动提升自己的竞争优势，主要客户和主要竞争对手一样是提高效率的动力。