关于河南民营企业内部控制问题探讨

蔡贺丽

摘要:河南民营企业的迅速发展中普遍存在内部管理者管理能力不强、治理模式不完善、内部管理制度欠缺等问题,本文结合国际COSO模型和我国新颁布的《企业内部控制基本规范》,分析引起民营企业内部控制漏洞的主要因素,以促进河南民营企业能够更好地成长和发展。

关键词:河南民营企业企业内部控制COSO模型

河南民营企业从无到有,从小到大,由弱到强,迅速发展,在促进经济增长、吸纳社会就业、扩大财政收入和推进社会主义新农村建设等方面逐渐发挥着不可替代的作用,但其成长的过程中也面临诸多障碍,内部控制制度建立的不足严重影响到了民营企业的成长与发展。本文在分析河南民营企业发展现状和内部控制存在的问题、以及我国新旧《企业内部控制基本规范》进行对比分析的基础上,借鉴COSO内部控制经验,探讨加强民营企业内部控制的途径,以期对河南民营企业成长和发展过程中遇到的机遇与挑战提出相应的对策。

一、民营企业发展现状

近年来,河南民营经济发展势头强劲,2002年至2008年,全省非公有制经济增加值年均增长率达30%左右。非公有制工业经济保持强劲增势,对全省工业增长的带动作用不断增强。2008年,河南省非公有制在经济逆境中仍保持快速增长,全省规模以上非公有制工业企业在2007年突破1万家的基础上增加2494家,达到13401家,占规模以上工业企业数量的84.9%。2008年底,全省个体工商户、私营企业分别达到144.5万户和22.8万家,均居中西部地区首位,全省私营经济主体数量和注册资本总量首次双双超过公有制企业。年末从业人员平均人数244.13万人,占全省规模以上工业从业人员平均人数的60.8%,比上年提高4.0个百分点。据河南省工商局预计,今后5年全省个体私营经济将继续保持快速增长,平均每年新开办私营企业将达到2.4万家、个体工商户10.6万户,增加就业岗位68万个以上。5年内全省民营企业的数量将增加到40万家,个体工商户的数量增加到190万户。

二、民营企业发展中存在的问题

1. 家族式管理制约企业发展

民营企业在成长和发展阶段内部控制环境比其他形式的企业存在的问题更严重,尤为突出的是家族式管理机制制约了民营企业的成长。尽管家族式管理能够适合企业创立时期的经营环境,表现出了较大的优越性。在企业规模较小时,这种集权式领导能使企业主根据市场环境的变化迅速做出决策,抓住稍纵即逝的商机。但随着民营企业规模扩大、经营领域拓宽、技术层次提高以及市场竞争加剧,家族式管理的弊端日益显露出来。

(1)决策容易失误

民营企业在发展阶段仍然采取家长式的领导作风,所有者看重公司的控制权,并不愿意将董事会的控制权交予他人,大多数民营企业主集所有权与经营权于一身,企业决策权、执行权和监督权均由家族内部成员所掌控。所有重大的决策都由民营企业主自己做出,主观性和随意性较强,有很多业主仅仅靠自己的感性认识和传统经验来做决策。这种企业经营决策权由业主本人垄断、带有主观随意性的个人意见代替科学的决策机制,缺乏科学性和民主性,导致做出错误决策的风险较大,不可避免地会带来损失。

(2)排斥家族外人才

民营企业用人唯亲的用人机制使企业内部的激励和约束机制受到了严峻的挑战。家族外那些高素质、颇有才干的管理人员,在家族企业中得不到重用,有时甚至还遭排斥。而那些管理水平一般或较差的家族成员在企业中却身居要职,作为企业主的家属,他们的贡献与收入常常不成比例,即使在工作投入较少时,他们也能获得较高的绩效评价。

(3)融资渠道狭窄

根据世界银行所属的国际金融公司(IFC)对我国民营企业融资问题的调查显示,我国民营企业在创业阶段几乎完全依靠自筹资金,90%以上的初始资金都是由主要的业主、创业团队成员及其家庭提供,自我融资是我国民营企业的主要融资方式。

2.内部控制意识淡薄

民营企业在成长和发展阶段不是靠健全的机制来管理职工,依然是单凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束,实际上效率低效果差。之所以会这样,一是部分民营企业没有制度意识;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密、不规范;三是只注意制度建设的形式,不注意制度的实施和管理。

3.盲目追求多元化经营

民营企业家的风险意识较薄弱,民营企业为壮大企业规模,盲目追求多元化经营,忽略了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾,也没有看到跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是需要条件的,且多元化经营也不一定能满足企业分散风险的初衷,却可能导致财力分散、多项目、多风险。

4.不重视内部监督

在我省的民营企业中除一些大型民营企业设有内部审计部门并发挥重要作用外,许多民营企业的内部审计没有独立性,不能有效的监督其他组织的活动,甚至有些民营企业根本没有设置内部审计部门。

三、基于COSO理论的《企业内部控制基本规范》

1.COSO理论框架

COSO报告是现在对内部控制最全面的描述,在COSO报告中不仅提出了内部控制的定义,同时还提出了内部控制构成(internal control components)的概念,在这里面提出了内部控制包括了5个相互联系的要素:(1)控制环境(control environment),是指对企业控制的建立和实施有着重大影响的因素,例如单位员工的诚实和职业道德、人员胜任能力、管理哲学、组织结构和人力资源政策等相关因素;(2)风险评估(risk appraisal):包括了风险辨识和风险分析,风险辨识包括了科技的发展、顾客的需求或预期改变、竞争、经济环境改变、董事会不够坚定或无效等;风险分析过程通常包括估计风险的严重程度、评估风险发生的可能性,考虑应该如何管理风险等;(3)控制活动(control activity):指为了保证企业目标而实现建立的政策和程序,包括了业绩评价、信息处理控制、职务分离等;(4)信息与沟通(information and communication):对于财务报告目标相关的信息进行系统的记录,包括记录所有有效的经济业务以便适当的归类,提供会计报告、采用恰当的货币价值计量经济业务以保证在合理的会计期间记录经济业务;(5)监控(monitoring):通过检查控制活动来实现对控制系统的监督,包括日常的管理监督活动,还包括内部审计给与单位外部团体进行信息交流的监控。

2. 《企业内部控制基本规范》

2008年5月25日,为了加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险行为防范能力,促进企业可持续发展,维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》,自2009年7月1日起在上市公司范围内施行,并鼓励非上市的大中型企业执行。与2001年颁布的《内部会计控制规范—基本规范(试行)》(以下简称旧《内部控制规范》)相比,二者在规范目标、基本原则及规范内容上都存在较大差异,新《内部控制规范》更强调内部治理、企业战略、内部环境、风险控制等内部控制内容,对民营企业建立健全内部控制制度具有重要指导意义。

四、内部控制框架构建

河南民营企业内部控制现状不容乐观,这既有民营企业管理层自身缺乏内部控制观念的原因,也有缺乏专门针对民营企业内部控制指南的原因。针对这种情况,民营企业自身应当结合自身实际,建立并维持有效的内部控制。

1.控制环境

民营企业内部控制的成败很大程度上决定于管理层或企业主的重视和执行程度,如果管理层或企业主对内部控制不重视,或自身置于内部控制之外,随便变更、存废控制制度,都可能造成内部控制的失效。民营企业管理者不应将控制看成是额外的管理负担,应当认识到,与核心经营过程结为一体的有效内部控制可以使企业获益。同时民营企业的管理层应当在企业内部树立内部控制的思想,并以身作则,带头遵守相关的控制制度,从而建立一个良好的人文控制环境。

2.控制活动

(1)直接控制与间接控制相结合原则。直接控制具有效率高的特点,但其有效性很大程度上取决于企业主(管理层)自身的能力,而且企业主(管理层)不可能估计到企业的各个方面。因此,对于民营企业而言,应当做到直接控制与间接控制相结合。企业主(管理层)应当直接参与重要业务环节的控制,并加强对内控的检查和监督,同时借助间接控制的措施实现全方位的控制局面。(2)自上而下和自下而上相结合原则。全员控制是现代企业内部控制的重要特征,民营企业也不例外。加强与企业各部门、各层次的员工与外部团体的交流,可以帮助企业主及时识别企业面临的机会和风险。

3.风险评估

民营企业应利用有限的资源,抓住重点环节、重要风险领域实施重点控制。这不仅有利于降低内部控制成本,而且有利于发现重点风险领域,提高内部控制的效率。为此,民营企业必须采用风险清单、内部分析、开座谈会等方法找出自身的重点风险领域。

4.信息与沟通

利用现成的模板或商业化软件来帮助进行内部控制的设计和评估,可以解决民营企业人力资源的不足。同时采用信息技术以实现控制的标准化。信息技术(包括会计软件)可以用来实现一致的控制,强化职责分离,并可以解决民营企业技术资源短缺的问题。但也不应否认非正式沟通在民营企业内部控制中所发挥的独特作用。

5.监督

在民营企业中,对内部控制有效性的监督可以采用不同的方式,尤其是可以利用对经营活动具有直接而清楚了解的经理人员的监督。由于组织规模较小,企业内部层级较少,管理层往往可以直接控制企业经营或能够施加较大的影响,其控制面也更广,并可以通过与关键员工、销售商、顾客、资本提供者的直接关系来进行持续监督。而对一般管理层面的监督活动则可以外包给中介机构(如会计师事务所、咨询公司)来实施和评价。

五、内部控制对策

1.优化企业内部控制环境

构筑严密的企业内部控制体系,在企业一线“供产销”管理过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防范为主的监控防线;设立事后监督,即在会计部门常规性的会计核算基础上,对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查,建立以“堵”为主的监控防线;成立一个直接由董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会,通过内部常规稽查、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段,对会计部门实施内部控制,建立有效的以“查”为主的监督防线。

对内部控制行为主体“人”进行控制,只有上下一致,及时沟通随时把握相关人员思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好。

加强董事会在内部控制体系中的作用,明确董事会内部分工,提高董事会的独立性对民营企业尤为重要,可在一定程度上防止家族意志无约束的扩大。

2.建立良好企业文化

创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业,必须要有内部环境条件的支持,即企业文化的支持。

3.加强人力资源管理

当今对人才的管理理念和管理方式也在逐步发生转变,作为经营管理理论之一的“人本”管理理论顺应了时代的潮流和要求,受到国内外企业的高度重视。管理理念上不仅视员工为一种成本负担,而且更是要把它当作一种资源来管理,实现人力资源管理部要素之间、人力资源和物力资源之间的长期优化组合。人力资源不仅要利用,更要合理开发,只有充分挖掘员工的无穷潜力,才能实现企业的发展目标。

4.建立良好的信息沟通系统

民营企业由兴亡迅速到衰败原因之一就是危机意识淡薄,只有建立信息沟通系统,才能提高民营企业预防和处理危机的能力。

5.加强民营企业内部财务会计控制

内部财务会计控制是整个内部控制系统的基础和核心部分,包括会计系统控制,货币资金控制,资产保全控制,采购与付款业务控制,销售与收款业务控制,对外投资、筹集资金和经济担保控制,预算控制。

6.强化内部审计作用

应设置内部审计机构或内部控制自我评估系统,加强对本企业内部会计控制的监督和评估,在董事会及审计委员会领导下,定期向董事会及审计委员会、监事会和高级管理层递交工作报告,汇报内部审计活动的目标、职权、责任、审计计划开展的情况,以及审计中的重要问题,内部审计人员在实施审计前,应向被审计单位送达内部审计通知书,做好必要的审计准备工作。◆

参考文献:

[1]李哲. 国有房地产企业内部控制问题的探讨.2007. 财会研究

[2]张建儒等. 浅谈企业内部控制现状与完善.2007. 财会通讯

[3]方兴光. 加强民营企业的内部控制. 2008. 冶金会计

[4]财政部. 2008. 企业内部控制基本规范