傅成玉薪酬风波

念　琳

新闻背景

2009年4月1 3日《京华时报》(北京)张艳文章中海油高管2008年薪酬大增，傅成玉获得丰厚薪酬达1204万元。文章介绍，中海油董事长兼首席执行官傅成玉在中海油的薪酬(酬金及股份期权收益)达1204.7万元，较2007年增加74.5万元。据年报披露，傅成玉在中海油的薪酬，由袍金(董事会成员的奖金)、薪金津贴及福利、绩效奖金、退休福利计划供款、股票期权收益五大部分组成。与2007年相比，傅成玉的袍金从92.9万元降为84.7万元，薪金津贴及福利也从334.6万元降为305.1万元，但其绩效奖金从232.9万元增加到261.6万元，而退休福利计划供款8.8万元保持不变，使得中海油“本年度应付／支付的金额”从669.2万元减少到660.2万元。不过，傅成玉的股票期权收益却从2007年的461万元增加到544.5万元，最终使酬金及股份期权收益达1204.7万元，较去年增加74.5万元。

因绩效奖金，以及股份期权收益增加，中海油执行董事周守为、杨华、武广齐收入均增加，中海油“本年度应付／支付的金额”分别达516.7万元、493.8万元以及293万元，而酬金及股份期权收益总额分别达898.4万元、744.1万元、543.3万元。

三大石油巨头年报均已出炉。但较中海油相比，早早公布年报的中石油、中石化高管收入逊色许多。中石油副董事长兼总裁周吉平2008年从上市公司领取报酬总额仅为51.5万元，中石化总裁王天普去年也仅为84.4万元。

另一则消息则来自《每日经济新闻》文章称：一封被称为是上周末分众传媒CEO江南春向全国的销售团队发送的内部邮件在网络上传播开来。邮件表示正在对分众楼宇广告的销售完成率进行考核，并制定了一套新的考核标准。该邮件称，若楼宇销售的季度指标完成率不达标，销售人员基本工资至少将下调50％。第二季度业绩未达到年度销售指标的15％，将再次减少至少50％的基本工资，第三、四季度以此类推。

分众一位销售经理默认这封邮件。他表示，受大环境影响，各大媒体公司包括分众的广告订单一直在持续减少。一位研究互联网和新媒体的资深人士认为，在金融危机的背景下，企业根据业绩对员工的薪酬做出调整是合情合理的。如果公司经营不好，员工可能连饭碗都保不住。

绩效考核与企业战略目标必须统一

一个问题是，同为打工，为什么傅成玉可以获得千万年薪?分众销售人员因为业绩下滑则可能降薪50％?抛开社会大环境的影响不谈，我们从人力资源管理中对员工绩效考核与薪酬激励的角度来分析这种现象的发生。

翻阅人力资源管理典籍我们可知：绩效考核(performance examlne)是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。也称成绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

企业制定了战略发展的目标，为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，绩效考核就是对企业人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。

回顾人力资源管理的发展脉络我们知道：绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度，最早的考核起源于英国。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。

英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。

这种制度有个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

应用到企业中，我们必须了解的关键点是，企业发展阶段不同，绩效考核的应用方式和形式也是不同的。

企业初创期：投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。

企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时，企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。

企业成熟期：发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。

企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。

企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。

所以我们可以得出一个结论并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。

绩效考核不是简单的奖励和惩罚。在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

从表象来看这样想不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之、司的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的

过干旱与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。

战略之树和绩效考核之果相加等于薪酬?

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。任何一个战略都要由人去实施。因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。

绩效考核是评估员工在企业战术战略实施过程中贡献大小的一个重要标准。但同时也要注意绩效考核是重要的标准就未必应该以完全标准化的形式固化。例如，很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化，希望通过一定的手段把复杂绩效考核固定下来，形成标准化的模式，在他们看来，把绩效考核标准化成固定表单，即可进行全面的绩效考核，这显然有主观主义和片面主义之嫌。

首先，绩效考核表单内容与员工职位说明书有多大关系?与企业的战略目标有多大关系?与员工一年以来实际工作有多大关系?认真去分析就会发现，量化和标准化的表单十分难以回答以上问题，甚至有些考核项毫无意义。

其次，把绩效考核表格标准化之后，仅凭一支笔就能表现出真实绩效令人难以确定和信任。

再次，形式化的标准表单能否令员工明确自己的目标和任务也值得商榷。

最后，机械地忠实地执行套用绩效表单衡量薪酬是否公平合理?薪酬高对员工有着正面的刺激作用。然而，最根本的也并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，给部分人提薪有可能会挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。

管理的最大魅力在于“管的是人”而非动物或者其他静态物体，人的管理不仅是物质生存还要有精神层面的关心，并且人的管理单以表单量化来分析显然不够客观和全面，理智地评价一个人应该从德、能、勤、绩、廉等多个方面考量。

在实际应用中我们往往发现很多企业舍弃外在因素，以“一美遮百丑”的观念确定优劣，这种片面最终导致的问题可能不仅仅局限于企业内部，有可能成为整个社会的社会问题。

将国内一些央企高管的薪酬回报和民间基层从业者对比我们看到一个巨大的差距。

尽管有“能力决定收入”，“责任奠定薪酬”的说法，但央企的先天优势无疑是助推他们成功的巨大力量。而一个事实是，央企的性质大都为国家所有——即全民所有，作为一个为全民打工的打工者，其收入是其所服务人群收入的若干倍，从任何角度考量都未必是正常和正确的。

这种差距值得学界和管理层思考。

作者单位：甘肃交通职业技术学院

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效学核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。