固定绩效评价带来的弊端及解决方案

摘要：由于依据年度预算进行的固定绩效评价具有如编制受主观影响、形成成本浪费、诱发财务欺诈等弊端，文章提出以标杆管理作为业绩评估的工具或依据平衡计分法作为绩效评价指标体系，旨在对企业绩效进行客观、公平、合理的评价，从而产生巨大的绩效改善。

关键词：固定绩效评价；预算编制；绩效考评；平衡计分法

中图分类号：F302文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）05-0099-02

目前，一年一度的预算编制工作结束了,本年度本部门的业绩目标也确定了下来,内容包括资源的分配，生产目标和销售对象的确立，以及用来激励员工的奖金等，还有利润总额、投资回报率等等指标，下面就是企业各部门按步就班地执行预算，上级部门依年度预算关注的是固定目标进行绩效评价。

一、固定绩效评价的弊端

经过多年的体验，笔者认为对于大多数企业依据年度预算进行的固定绩效评价具有以下弊端：

1．预算编制受主观影响。由于知道预算结果与业绩考核目标息息相关,基于稳健性原则，被考核者更愿意预算目标容易实现，倾向于通过较小的努力就可以实现的目标和更宽松的资源配置。尽管预算还要上级考核部门审批才能生效，但是预算从一开始就披上浓重的主观色彩，显得先天不足。

2．年度固定预算难以适应市场变化。人们的眼光很少会看到一个年度那么远，随着时间的推移，各种不确定因素越来越多，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。管理一线的人员发现，他们没有权力对重大变化做出反应，与其费尽心机地在改变规划的授权文件上弄到一大堆签名，倒不如不采取任何行动来得容易。

3．固定绩效考评有可能导致不诚实行为。“总是达到数字的要求，但不要超过它们”反映了被考核者总是竭尽所能地达到预算目标，又怕抬升以后的业绩目标，因此操纵最终结果。由于上级考核部门衡量结果的标准是数字而不是行为。在这种情境下，预算合同的作用就像毒品一样，它诱使企业采取了“会计造假”、“控制盈利”的做法。高级经理关注他们的薪酬能否实现更甚于企业战略目标的实现，就会引起赤裸裸的财务欺诈。近年又发生的一系列的财务丑闻，例如安然和世通公司，都警示着固定绩效评价带来的巨大风险。

4．固定预算可能导致更大的浪费。缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态会导致十分荒谬的情况：部门负责人可能会为了避免下一年分配的资金被削减而在一年的最后几个月里匆匆忙忙地花掉他们的最后一文钱，却根本不理会这种支出是否能够带来收入。

5．考评结果可能不太公平。依据预算进行绩效评价时，预算执行的结果可能会导致奖励那些设定中等或次优目标的管理人员，而惩罚那些设定了雄心勃勃的目标但结果却失败了的人，即所谓的“鞭打快牛”。

以上阐述就是固定预算与依之进行绩效考评有着固有的局限性，是否就意味着企业不需要财务计划和预算管理？不是的，确切的说，反对原有预算方式并不是要完全放弃财务管理纪律，放任资金自由流动。不过是想提出更好的、更为灵活的经营模式。会计师杰瑞米·霍普说：“我不是反对预算作为财务报告所发挥的作用，而是反对把它当作员工必须履行的一成不变的契约”。

预算作为一种管理方式，还可以照编不误，但它与绩效考评和控制相脱钩，可以获得比以往在预算编制体制下更加精确的预测报告。为了保证预算的适应能力，预算可以采用滚动式，每个季度更新一次，它对于企业合理安排支出，预测企业的年度业绩非常有用。

二、绩效考评的依据

1．标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。目前，在我国也有很大的应用，如国家电网公司在全系统各企业间推行标杆管理，已经产生了巨大的绩效改善。它是通过8大机理实现的：（1）战略制定：企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者；（2）成长路线：通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会；（3）设定目标：标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心；（4）增进学习：企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织；（5）激励士气：标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感；（6）持续改进：标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的；（7）全面提升：标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展；（8）绩效考评：标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）。

如果运用得当，标杆管理模式可以成为快速、持续改进的推动力量。由于已经在其他地方实现过，当地的团队就可以对自己说“这点我们能够做到”。标杆管理将人们带离了渐进式的预算编制过程所导致的催眠效果。尽管标杆管理有可能导致“我也一样”的战略，但是如果得到合理的应用，就会创造出一种雄心壮志的氛围。绩效排名表使得上级可以更公平地考核绩效。尤其是在经济不景气的时期，因为只有比竞争者做得更好才是衡量成功的真正标准。

2．依据平衡计分法确立绩效评价指标体系。美国卡普兰教授认为，长期以来企业考核工作出现的过分注重短期指标与财务指标，忽略企业战略与持续竞争力的问题，因此他设计了平衡计分卡BSC（Balanced Scoreboard）实施考核的方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，从学习创新、内部经营过程、客户满意、财务结果四个方面对企业的团队绩效进行考核。

这一评价体系综合反映了企业战略与短期指标、财务与非财务指标以及外部和内部指标等方面的综合绩效评价状况，把传统评价指标和非传统评价指标有效结合在一起，为企业绩效评价体系的建立奠定了基础。企业以战略平衡计分卡为依据，根据自身实际需要对评价体系进行扩展，如将衡量人力资源的指标纳入该体系，还可对企业的竞争力和创新能力进行着重衡量等，从而提升企业整体的绩效评价水平。

企业绩效评价是对企业整体运营情况的总结，同时也为企业未来绩效的提升奠定基础。可见，绩效评价是企业管理工作的核心环节，要求企业必须摒弃传统预算模式下固定绩效评价模式，根据自身特点，选择标杆管理或建立平衡计分卡来进行客观、科学、合理的绩效评价。

作者简介：刘月愧（1975－），女，河南遂平人，河南省遂平县电业公司会计师，研究方向：财务会计。