浅谈综合市政工程施工项目前期管理工作

邓　湿

摘要：综合市政工程是城市一切物质生产和人民生活的基本载体，是保障城市正常运转和经济发展的物质基础和基本条件，是衡量一个国家城市现代化水平和文明程度的标志之一。文章就综合市政工程施工项目的前期管理工作进行了探讨。

关键词：市政工程；施工项目管理；前期管理

中图分类号：TU753文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0134-02

在综合市政工程施工项目的前期管理工作阶段，主要是项目团队的组建、实施性规划的分析和编制、项目正式开工前准备工作。作为公司高层，必须高度重视项目经理的任命、及其任命后组建项目团队的监督指导工作。作为项目团队的领导——项目经理，更须高度重视此阶段项目团队核心成员的选聘、项目管理实施性规划的分析和编制及项目正式开工前准备工作。这个阶段工作量大致占到整个项目实施阶段工作量的5%左右，但是它对整个工程的影响程度却达到75%，类似于工程设计工作质量的好坏对整个工程项目投资的影响程度。实践证明，谁重视这个阶段的平作，谁认真细致地做好这个阶段的工作，谁就把握了全局，谁就把握了项目施工的主动权，一定程度上讲做好施工项目前期管理工作就等于项目成功了一半。

一、项目经理部的组建

对于团队核心成员的选择标准需满足以下6个方面要求：

1．尽职尽责。项目经理须明确每个核心团队成员应优先完成他们在项目中的职责，核心成员必须积极主动地行使职责，不需要项目经理不断提醒进度和应交付成果。

2．分担责任。要求团队成员要与项目荣辱与共。

3．灵活。即团队成员必须适应灵活多变的环境。

4．任务导向和依据进度和约束完成工作的能力。因为对团队成员能力的评估，最终都要依据计划分配的工作完成情况来进行，是以任务结果为导向的。

5．互相信任与支持。这是一个高效团队的灵魂。

6．团队导向。即优先考虑团队的利益，而非自我利益为中心，作为解决、认识问题的出发点。

二、项目管理实施性规划的分析和编制

项目管理实施性规划，不同于施工组织设计（施工方案），是在项目中标之后，进入施工现场首要的必须进行的一项重要策划工作，是对整个工程项目的总体认识和整体部署，是用来指导项目施工的纲领性文件，项目经理对此必须给予高度的关注和重视。

三、技术系统控制的措施

技术系统是施工项目管理三大系统的核心。施工项目管理的最终目标是向建设单位交付符合合同要求的满足质量的工程产品。决定工程产品质量的关键在于施工技术水平。只有采用先进的技术，才能制造出优质产品。制定科学合理的施工方案和施工工艺是技术系统的重要内容，通过应用新工艺、新设备、新技术、新材料，进行技术攻关、技术创新，是提升技术系统实力的关键和核心。同时技术系统又影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案可以缩短工期、提高质量、降低成本，能做到低投入、高产出。因此作为施工项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为建设单位提供优质服务的前提和基础，也是体现施工企业核心竞争力的根本。

1．建立以项目经理为第一责任人，项目总工程师为中心的三大技术质量保证系统，即以技术主管为具体负责人的技术系统，负责施工方案的编制、技术文档资料的管理以及新材料、新工艺、新设备、新技术的开发和创新；以质量主管为具体负责人的质量试验系统，负责质量计划的编制、现场质量的检查与控制、以及现场试验控制和送检管理；以测量主管为具体负责人的测量系统，负责现场测量管理和控制。

2．明确技术质量管理岗位责任制，建立相关的内部奖惩管理制度。

3．鼓励技术创新，积极采用新工艺、新技术、新设备、新材料，制定符合实际、具有可操作性的施工组织设计（施工方案）。

4．运用现代化管理手段动态控制工程质量，实行持续改进。

5．技术必须与经济相结合，搞好设计变更或洽商的追踪与签认。

四、组织系统控制的措施

组织系统是施工项目管理的中枢，涉及的范围比较广。工程项目的组织、协调和控制都是由项目管理人员完成的，人是第一要素。建立以项目经理责任制为核心、灵活高效的组织体系，是项目管理运行的基础，是实现项目管理目标的必要条件。项目经理的综合能力和项目团队整体素质直接决定着项目管理的成功。项目经理部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。

1．在进度管理、安全文明施工管理方面：项目经理部成立以生产副经理为具体负责人的施工生产保证系统，具体负责施工进度计划的编制、落实、检查、考核，配合建设单位拆迁工作以及现场安全文明施工管理与控制。

2．沟通管理方面：建立沟通反馈机制，强化业务系统职能，明确项目经理部先部门、再业务系统、最后上报项目经理的内部沟通机制，明确按业务系统分别对外沟通机制，但如果需要业务招待沟通时，从控制业务招待费支出的角度出发则须事先上报项目经理，由项目经理统一安排执行。

3．人力资源管理方而：明确岗位和目标责任制，建立绩效考核制度，尽可能地调动项目团队成员的工作积极性。坚持以人为本、以项目为基点的思想和管理理念，将职工利益与项目利益、公司利益有机结合起来。

4．信息管理方面：配备计算机等硬件，实现办公设备自动化。建立信息反馈机制，强化业务系统职能，实现技术质检、经营资料电子化存档管理。

五、经济系统控制的措施

企业要发展，经济效益是关键，以前单纯的施工生产型企业正在向施工生产经营型企业转型。施工项目管理既是一种生产活动，又是一项经济活动，施工过程中需要人、材、机、资金等各种资源的投入，如果控制不好，投入过多则可能会造成资金运转效率低下、资源浪费。一旦投入过少又可能导致工程进度的延误或工程质量不能保证。施工项目管理的最终成功与否直接体现在投入产出比和经济效果，所以项目管理的整个过程要时刻与经济效益挂钩。工程项目管理水平的高低、项目管理的好坏通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。因此确保经济系统良性运行是项目经理的职责和重要管理内容，是项目管理效能的真实反映。

1．建立以经营副经理为主要负责人的经营管理系统，具体负责项目经理部的成本预测分析、成本控制、业务招待费的审核、计量收入的确定、工程分包、内部招投标、劳务费、分包结算、竣工结算管理、按月召开经济分析会等。

2．建立以主任会计师为主要负责人的资金管理系统，具体负责资金的收支、现金的管理、成本的核算、分析以及资金使用计划等报表的编报。

3．项目经理部明确经营、财务岗位责任制，建立相关的内部奖惩管理制度，并上墙公示。

4．树立全员参与工程成本管理的观念，实行全员全过程成本管理。比如施工技术方案的选择方面要与工程成本紧密结合起来，通过多方案比较，确立相对经济的施工方案。施工生产过程中要杜绝浪费、工序安排要尽可能合理、成品保护要到位，不能盲目追求施工进度，要树立节约就是效益、资源配置合理有效就是工程成本的降低等观念。质量管理不能片面地追求高质量，而应认真学习国家相关技术规范、规程、质量验收标准和合同约定，养成按合同办事的好习惯。财务人员在严格按财经纪律办事的同时，要严控非生产性的开支，并按期做好资金使用计划、成本核算和分析，为项目经理提供决策依据。

六、风险管理的策略

风险管理是对项目风险目标的主动控制，是对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。建筑工程由于具有规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着诸多不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。以前施工企业的风险意识比较淡漠，根本就不重视，但是近年来随着建筑行业体制改革的深入、建筑市场竞争的日益加剧，国外先进的思想和管理经验的宣传推广以及工程项目复杂程度和管理难度的加大，工程建设过程中存在着越来越多的不确定性因素，施工企业也开始重视风险管

理，风险管理正成为施工项目管理日益重要的一个组成部分。

七、项目正式开工前准备工作

1．主要的技术准备工作：（1）施工组织设计（施工方案）的编制与报审；（2）现场测量交接桩；（3）质量计划的编制与报审。

2．主要的施工生产准备工作：（1）生产要素资源（人、机、材、资金）的准备；（2）施工现场（现状地下管线的物探、临时道路、场地平整）的准备；（3）施工现场按照北京城建集团CIS标识，搭设临时围档；（4）临时设施的报建（包括临时用地的报审）；（5）临时用水、用电、通信报装；（6）现场未拆迁情况的统计与上报。

3．主要的施工经营准备工作：（1）项目标价分离的测算报审；（2）计量支付体系的建立、分项工程的划分、工程量清单的复核；（3）劳务招标确定劳务施工作业队，工程招标确定专业分包队；（4）启动资金的来源和使用（预付款、公司财务部借款）。

4．外联沟通方式的建立：（1）尽快与各业主、监理单位、周边街道办等取得联系；（2）借助公司资源，与现状地下管线管理单位取得联系；（3）通过业务系统，尽快与公司职能部门建立联系，得到支持和帮助。

参考文献

[1]罗伯特·K·威索基，拉德·麦加里著.费琳，等译．有效的项目管理（第三版）[M]．北京：电子工业出版社，2004，（8）．

[2]周小桥．项目管理实务运作[M]．北京：清华大学出版社，2003，（9）．

[3]吴涛，丛培经．建设工程项目管理规范实施手册（第二版）[M]．北京：中国建筑工业出版社，2006，（8）．

作者简介：邓湿（1968－），男，永州市市政工程总公司工程师，研究方向：工程管理。