企业实施任职资格管理刍议

摘要：任职资格是指某个职位对任职者的各种要求。实施任职资格管理是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。实施任职资格管理要充分考虑各种因素，遵循科学的步骤和一定的策略、原则。

关键词：任职资格管理；人力资源管理；企业管理

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）07-0086-02

职位是工作或者说任务的集合。任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容，是对任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为要求之总和。任职资格管理是为了实现企

业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。

一、任职资格管理的适用范围

一般来说，不是所有的企业都适用任职资格这种管理模式。技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不太适宜引用这种管理模式。目前国内知名的大型企业和一些集团企业，如海尔集团、联想集团、华为技术、中兴通讯等企业，将人力资源管理重点放在任职资格管理体系建设这项工作上。

二、企业实施任职资格管理的意义

人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。

在企业内部建立和发展任职资格是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。

1．从企业角度来看，任职资格是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

2．从员工角度来看，任职资格为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励及绩效沟通，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

三、企业任职资格管理体系建立的思路及步骤

在建立任职资格管理体系的同时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析出整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心能力最终能够支持企业的市场地位？企业的核心能力要靠企业内部的人员来实现，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展？因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，理解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立任职资格管理体系。

企业任职资格管理体系的导入可参照如下几个步骤进行展开：

1．展开工作分析，匹配针对性的人才发展策略。根据工作分析结果，依照稀缺性和重要性两个维度将人才分为若干类，同时依照在相应维度上所需人才的数量制订有针对性的人才发展策略：对既稀缺又重要，但是企业所需人才数量及工作量少的人才，可采用借助于外部资源，将工作外包，公司不培养和开发这类人才（例如，律师、预算工程师等）；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略（如，环保管理员、计量管理员、安全管理员等）。

2．建立分类、分层的职业资格体系。在工作梳理分析的基础上以及依据人才培养策略建立分类、分层的职业资格体系：根据职业特点可建立管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别；依据人才成长规律及企业自身的发展战略，一般可将研发、工艺、设计划分为五个典型层级（如初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家等），人力资源类分为四个层级，其余的分为三个层级。

3．定义任职资格角色。对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、基本素质、经验成果等几个方面对各类及各层人员进行角色定义。角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度进行把握，内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面；技能从各类职业族的工作建立的职业技能，包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等；素质依据各类职业族工作特点，依据素质特征建立了各类职业族所需具备的职业素质；经验成果依据各类人才成长特点设定。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次，分为了解、熟悉、掌握、精通；或在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等。

4．开发任职资格标准体系。任职资格标准体系包括任职资格标准和测评标准。企业可通过成立任职资格开发小组等形式，组织各类专业人员依据相应职业资格角色定义进行任职资格标准的开发，详细描述各类、各层人员的知识、技能等标准。测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评目标值，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评大纲，各层人员技能区分点、素质测评方法等。

5．开发任职资格应用体系。任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、任职资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。

6．进行培训和辅导实施。这是结合入企业运作实践的重要环节，需要全员参与，并需要依赖于系统性规划的实施下才能保证任职资格管理体系的全面性和有效性。

四、企业实施任职资格管理需关注的几个方面

为确保企业任职资格管理的系统性、适宜性和有效性，在导入任职资格管理体系的过程中，仍需要重点关注以下几个方面：

1.系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立应定位为公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。

2.合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位分类分层应该遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。

3.切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部分组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。

4．有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

五、结语

企业发展到一定规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。在企业内部建立和发展任职资格是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

参考文献

[1]范金，景成芳．任职资格与员工能力管理[M]．北京：人民邮电出版社，2008．

[2]张维炯．人力资源与组织行为学[M]．北京：机械工业出版社，2004．

[3]奚玉芹，金永红．企业薪酬与绩效管理设计[M]．北京：机械工业出版社，2004．

作者简介：张佳林（1975－），男，五羊—本田摩托（广州）有限公司工程师，经济师，硕士，研究方向：供应商管理。