丰田中国 后发制人的“霸道”

尚　希

丰田在中国是一个“领先的迟到者”，虽然30年前就与中国有了亲密接触，但当竞争对手已经在中国赚得盆满钵满之时，丰田才意识到中国市场的巨大潜力。凭借深厚的内力，它让所有竞争对手知道了什么是后生可畏。

产量已经跃居全球首位的丰田开始更加关注自己在全球和中国的可持续发展。

商业往往惧怕迟到，这个理论需要用智慧去颠覆，丰田中国就是这个理论的最佳实践者。

丰田给自己定下的一个短期目标是在2010年实现中国市场10%的份额。这样的目标对于现在已经取得全球霸主地位的丰田来说，算不上什么大目标。但丰田心里很清楚，在中国，他们还有很长的一段路要走。

在中国，丰田算是名副其实的后来者，虽然早在七十年代就和中国市场有过接触，但真正开始合作却只有六年的时间，当大众、通用和本田已经在中国市场赚得盆满钵满的时候，丰田才看到中国市场的巨大潜力，但这个迟到者的确后生可畏，短短几年时间里便赢得了“中级车”之王等美誉，丰田中国何以如此“霸道”？

谋定而后动

有人说，丰田在进军中国市场之初是在“打太极”。的确，丰田慢了这一步。

丰田一向以谨慎著称。在北美市场，丰田也是经过长时间调研，然后才全线出击，迅速占领了北美市场，但是在中国市场，丰田因屡屡迟疑，最终被德国大众、美国通用甚至是日本本田甩下了一大截。

事实上，早在上世纪80年代初，丰田曾与中国国家经贸委和计委下属的一些研究所共同作了一次大规模调研，结果确定了先上商用车（微型车、卡车和大巴），再上轿车的“中国计划”。1994年1月，丰田就与四川旅行车厂签订了合作意向书，但谈判久拖不决，直到1998年10月，丰田在中国第一个整车厂——四川丰田汽车有限公司才告成立。

在最初进入中国市场时，丰田一直坚持“只卖汽车不卖技术”的原则，只想用进口车占领中国市场，赚取超额利润。上个世纪80年代到90年代初期，进口汽车在中国市场大行其道，日本车更是独占鳌头，进口数量达到80万辆。

但在丰田“坐享其成”的这段时间里，它的对手却加大了在中国的战略步伐：德国大众双管齐下，分别与上汽和一汽两家中国最有实力的企业建立了合资公司，并生产了从桑塔纳、捷达、宝来、高尔夫、帕萨特直到奥迪A6、A4的全系列产品，一度占据了中国市场的半壁江山；美国通用在20世纪90年代后期才进入中国，但它采取的“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，雄厚的资金实力保证了上海通用从一开始就确立了其产品技术领先的地位，更是巩固了别克在中国的品牌声誉；1999年，本田开始在中国生产雅阁，一路热销，获利甚丰。

从1994年起，中国加强了宏观调控，进口轿车的规模大幅下降，丰田的进口计划也受此影响，当时家喻户晓的“皇冠”黯然退出中国舞台，而以桑塔纳、捷达为代表的中国产德国品牌车，迅速占据中国市场。

看到竞争对手在中国市场不断地攻城略地，面对中国汽车市场近30％的增长率，丰田开始有些坐不住了，2003年11月1日，日本丰田终于和一汽集团的合作迈出了坚实的一步，双方正式宣布合资成立“一汽丰田汽车销售有限公司”，并将从即日起正式营业。随后，在2004年9月6日，广州丰田公司成立，丰田表示，在中国采取南北丰田合资模式，是考虑到利益的最大化。

这时的丰田，终于明白中国市场的重要性。但一切并不晚，未在中国赢得时间优势的丰田开始发力了。

后发制人

在进军中国步伐上慢于对手们的丰田，似乎更明白如何努力。

2002年10月8日，丰田在中国生产的第一辆轿车威驰在天津丰田公司总装车间下线；2002年10月21日，成都一汽汽车有限公司在成都正式挂牌成立，四川丰田纳入一汽集团体系；2003年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等四款车型；2003年7月15日，一汽丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段……

“一南一北”两大基地的诞生，更是让丰田在庞大的中国市场如虎添翼，形成“夹击”之势。

丰田一系列的动作，让大众、通用等竞争对手感到了“恐惧”，虽然丰田在整车生产上滞后了一大截，但它步步为营建立起来的庞大销售、服务、零部件供应网络，才是最让对手害怕的地方。

审慎观察——周密布局——快速出击，正是丰田的特性。只有在确定某市场已经启动并存在足够需求时，丰田才会主动出击。虽然这个时机看起来有些迟滞，但一旦出击，丰田就会调动它所有资源去占领市场。

在中国，丰田对于本地化开发做出了新的阐释。丰田汽车公司前总裁渡边捷昭表示，他对于一汽、广汽这两个合作伙伴发展自主品牌表示理解，并承诺对他们不断支持。

在丰田总部，专门设有一个庞大的中国事业部，这个部门每年都会在中国进行大量市场调研，专门了解中国消费者的偏好与需求，然后反馈给研发部。研发部再根据市场需求设计开发产品，确定产品定位和具体配置，随后市场部再根据产品特点结合消费者需求进行完整的产品包装和战略推广。

从头至尾，完全是把中国消费者琢磨透了之后再下手，因此丰田在华产品很少有不成功的案例。

但这种操作方式也存在可质疑之处。在日本针对中国消费需求进行本地化操作，毕竟隔了一段距离，反馈时间和调研内容都没有在中国操作来得那么直接和深入。

但根据丰田性格，在没有找到更好的替代方案前，它轻易不会放弃目前的选择，但一旦它100％肯定有了更好的选择，那它的转变将会相当迅捷和彻底。

换马求变

在今年年初，丰田中国的高层发生了大幅调整。在此次调整中，涉及丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长以及分管雷克萨斯业务的负责人等重要岗位，大有推倒重来之势。而这也是丰田章男当了社长后的一次大动作。

业内认为，此举与丰田中国未能完成2008年的销售任务有关。虽然丰田中国去年实现了17%的增长，但整体销量与年初70万辆的目标相比还是有着不小差距。号称“最会卖车”的丰田，在去年全球汽车产业的惨淡形势之下由盈利转为亏损，略有疲软的中国区业务显然也是问责对象。

在2008年，丰田中国最成功的依然是凯美瑞，卡罗拉的销售业绩也是一路飘红，只是新推出的新威驰和雅力士就有些不尽如人意，丰田似乎感觉到，中国市场是全靠凯美瑞在支撑。因此正是希望通过这次的高层换血来巩固在中国的地位。

对此，丰田中国事务总代表服部悦雄表示，丰田需要重新审视中国速度。数数大街跑着的汽车，实际上没有几辆是丰田车，这让他感到很不安。至于丰田之前宣布2010年占据10％市场份额的目标，服部悦雄表示：“丰田离此目标差得还远。”其实丰田已经连续多年保持40％以上的发展速度。只是，在发展速度一日千里的中国市场，具体市场份额并没有多少意义。相形之下，产量已经跃居全球首位的丰田开始更加关注自己在全球和中国的可持续发展。