明基：险棋往往是赢棋

季天琴

90年代,明基因液晶显示器投资巨大,资金链即将断裂,危急存亡关键时刻,苏州明基在大陆取得出色业绩,力挽股价,明基大厦不倒。

明基的崛起,本来就是个异数。

真正的成功,是走到别人看不到的地方,明基电通的李焜耀坦言自己喜欢看电影《阿甘正传》。

“我一生中做了两件最冒险的事情,第一是在苏州设立明基的生产基地,第二件事情是推出Benq这个自有品牌。”在李焜耀看来,险棋往往就是赢棋。

发现苏州

1991年,李焜耀遇到了一个难以决断的难题。

早在上世纪70年代,李焜耀就追随施振荣一起创办宏碁,并逐步成长为施振荣手下的一员得力干将。施振荣给了在瑞士读MBA的李焜耀两个选择,或是到宏碁笔记本电脑事业部当主管,或是去管理明基。当时,明基全年的营业额才6亿人民币,而宏碁的营业额已超过100亿元。

在企业经营的历史上,企业外围往往是公司政治失败者的流放之地,那些留在最高决策者身边的人,往往可以近水楼台先得月。

不过,个性强硬的李焜耀选择了明基。李焜耀明确告诉员工,明基要独立。很多员工无法接受心理落差,纷纷离职,人事动荡持续达一年之久。随后又是财产分割,两年后才总算和宏碁分清楚。

在明基身上,寄托着李焜耀的雄心和梦想。挣脱宏碁羁绊的明基,获得了飞跃性的发展。1993年明基开始盈利,至90年代末,明基开始超越母公司宏碁。

接掌明基的李焜耀把目光投向了大陆。1992年,李焜耀决定在大陆设立明基的生产基地,此时台商比较集中的地区是广东的东莞,到上海周围投资的台商并不多,但是李焜耀在对东莞进行了一番考察之后发现,东莞等地的公司员工绝大多数来自外地,“员工流动性太高,不利于吸引人才”。

“长江三角洲自古以来就是比较富裕的地方,人才也比较集中。”李焜耀当时这样想。“但制造业不能放在一个大都市里,硅谷就是一个很好的例子”,美国的电子工业制造厂大都集中在以大都市为半径的100公里范围内,波士顿、旧金山等郊外散布这样的产业群。

上海的卫星城在哪里呢?

一踏上苏州的土地,脚踩2500年古老石板街,倾听柔婉的吴侬软语,漫步精雅的园林,感受小河时光一样逝去,闲适的情调抚慰着残酷商业竞争带来的烦闷。入夜,古城门藤葛垂垂,寒山寺隐入夜空,一股彻底的休憩与宁静弥漫心间。

李焜耀立即被苏州迷住了。

1993年,施振荣带着太太来到苏州为明基新生产基地奠基,驱车3个多小时才从上海赶到苏州,明基的奠基石就在一大片荒芜的农田间。施振荣大跌眼镜,这位宽厚的大家长轻轻皱了皱眉头:“哇,有没有搞错!怎么来这样个地方?”

其时苏州工业园区一片荒芜,李焜耀是第一家将生产基地选在苏州的台资企业。但随着经济的发展,高速公路和现代化市政建设快速到位,众多台资企业也追随到苏州。再后来,全球跨国企业也很快意识到,李焜耀发现的苏州,果然是块值得流连的“风水宝地”,遂掀起了一股苏州热。至今,全球500强企业一半以上已经落户苏州。李焜耀,也因为发现了苏州而被业界誉为“IT业的哥伦布”。

豪赌的最后一个筹码

90年代,明基因液晶显示器投资巨大,资金链即将断裂,危急存亡关键时刻,苏州明基在大陆取得出色业绩,力挽股价,明基大厦不倒。

1996年的一天,李焜耀走进施振荣的办公室,告诉施:“明基要做液晶显示器。”施振荣大吃一惊,问李焜耀:“你有没有充分考虑做液显意味着什么?它是典型的技术和资本双密集型产业。你技术从哪里来?资金从哪里来?这是一只吃钱的老虎,搞不好,你老虎没喂大,反被虎吃掉。”

名为达基的液晶公司成立之后,李焜耀转身去日本寻求技术和人才。不料日本人兜头就是一盆冷水泼来:“我们搞了这么久,投入了庞大的资金,都还没见到效益,你们怎么搞得起来?”

不能直达目的,那就采取迂回的策略包抄。李焜耀首先搞起了等离子显示器,逐步向液晶靠拢。

庞大的研发果然是一个吸钱的黑洞。第一笔10亿元新台币投进去,泡都没冒一下。接着是20亿、30亿、40亿,李焜耀和他的財务长像逛庙会似的游走于国际投资人和股市。

1999年,李焜耀决定上大屏幕液晶,上亿元的投资对这头“销金兽”而言仅仅只是一碟开胃小菜。明基自有资金很快告罄,四处借贷,仍无济于事。董事会无奈之下决定冒险,用在国际市场已经小有声望的明基押注,在欧洲卢森堡发行可转换债券。

明基的弦已绷到了极限。

幸而之前李焜耀及时发现苏州,大力挖掘大陆制造和市场的优势,在时任中国区总经理曾文祺的率领下,明基在大陆的销售额连续3年以300%的速度增长,1999年达到20亿元人民币,力推股价节节攀升。

债券到期后如愿以偿地全部转为持股,李焜耀惊出一身冷汗。

2001年9月,明基旗下达基一举吃掉台湾另一只差不多与自己等身的液晶老虎——台联电麾下的联友,更名为友达光电,直接与三星、LG等巨头抢食第五代液晶显示器市场,国际IT界为之震惊。

李焜耀上液晶显示器项目的疯狂游戏在整整6年后大功告成。此时,李焜耀的液晶显示器销售收入已经疯长到世界第三,市场占有率超过13%,仅次于韩国三星的16%和LG的15%。

从此,李焜耀在全球华人企业圈内声威大振。他不光被誉为“伟大的冒险家”,更已成为人们仰视的“目标大师”,以至今天台湾企业界流行着这样一句话:当你不知下一步怎么走时,就去看看李焜耀。

“救火队长”洪汉青

到了2007年,在全球经济开始衰退之际,IT行业利润急剧下滑,价格战日趋白热化,明基遭受了沉重打击。

李焜耀成了“全台湾运气最背的老板”。

2008年7月,洪汉青调任明基电通中国区总经理。此时,他的前任曾文祺已在中国区负责人任职12年,文学青年气质浓厚的曾文祺曾经十分煽情地在博客中写道,苏州的泥土很黏,黏住了台湾青年,这一来就是十多年,甚至还将家安在了这里,娶到了苏州的姑娘做太太。

曾文祺一手把明基送上微笑曲线的两端,但不振的业绩并没有给明基足够大的面子——除了赖以安身立命的光存储之外的其他产品线,明基都无法跻身一线品牌阵营。

李焜耀没给洪汉青具体任务,只是说让尽快把大陆业务做起来,去救火。整个明基几千人都对洪汉青寄予了很高的期望,在电梯里遇到的同事也告诉洪汉青,要加油哦。洪对自己下了目标,两年内大陆的营收达到整个明基的50%。

正如制定让业界吃惊的宏大业绩目标一样,这位被明基大陆内部员工称为“激进改革派”的新掌门,上任之初就对明基进行了大刀阔斧的改革,不仅重组了组织结构、变革了渠道模式,甚至连公司文化也开始再造,他把明基的新精神定为“简单、朴素、迅速、确实”。

IBM出身的洪汉青不喜欢太多感性的东西,他下令取消了前任曾文祺创下的读书会制度,也要求经理们在开会时的PPT不能超过5分钟,公司内部说话做事都要讲究效率,在这种环境下,大家都振奋起精神,经常发现有员工在凌晨一两点钟还在发工作邮件,而他们接到老板的回复邮件,看了下上面的时间,竟然常常是凌晨三四点钟。

明基以往的模糊渠道与零售策略则成了调整重点。过去,明基销售主要靠电脑城,而电脑城的销售模式已经走下坡路了,而如今大润发等超市也已布满消费电子产品,“渠道正在发生改变”。

他去各处视察渠道情况,甚至亲自上了电视直销节目,去了湖南电视的“快乐购”。当天的业绩让他惊喜,“快乐购不到40分钟的时间内,我们卖了多少台相机?2000台!我们准备的2000台数码相机销售一空,创下了每分钟4万-5万的产值。”

目前,明基的液晶显示器重返市场前三,投影机跃升至国内市场第一,上网本销量强劲增长,市场占有率排名跃升至国内第四,而数码相机则是带给洪汉青惊喜最多的一条产品。

现在IT产品的同质化竞争愈发激烈,狮子座的洪汉青快人快语,“老实话说,配置都差不多”,这让明基更注重产品的外观设计,全球设计界年度盛事iF设计大奖日前揭晓。明基友达集团旗下两大设计团队共获颁18项大奖,年度得奖数为中国第一。