跨国公司的战略选择：全球化还是区域化？

邢倩倩　张　卓　彭　静

跨国经营是全球化背景下企业发展的重要途径。国际化战略的基本理论认为跨国企业（multinational enterprises, MNEs）经营战略的成功主要取决于国家特殊优势(CSAs)和企业特殊优势（FSAs）。而目前中国的大型跨国企业大多是借助以资源为基础的国家特殊优势来进行跨国经营的，却极少建立在以知识为基础的能力之上。本文在对国际跨国企业的区域战略进行阐述的基础上，着重对中国跨国企业在未来的区域战略选择进行分析和预测。

一、国际跨国企业及其类型

1993年联合国对跨国企业的划分标准为：在本国设有母公司，并在海外广泛设有子公司，年营业额在十亿美元以上者，称为跨国企业。跨入新世纪后，不同的学者对跨国企业的定义也不相同。其中Rugman（1996）对跨国企业的理解是“一个公司拥有部分国外的销售业务和国外的生产业务，而后者由一家外国独资子公司进行运作”，之后他又从区域的角度对这一观点进行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界贸易和外国直接投资主要发生在欧盟、北美和亚太三个地区，所以他将这三个地区称为“三极”，他认为企业的销售收入如果有一半以上来源于北美、欧洲和亚洲“三极”之中的本土区域，那么这些企业可以被归类为本土区域导向型企业；如果企业至少50%的销售收入来源于母国区域之外“三极”中的任一区域市场，那么这些企业可以被归类为东道国区域导向型企业；如果企业在“三极”中两个区域内(包括本土区域)每个区域的销售收入都不低于20%，但是其中任何一个区域又都不超过50%，那么这类企业为“双区域型”企业；如果企业在“三极”中每个区域的销售收入都不低于20%，但是任何一个区域又都不超过50%，才可以称为全球化企业。

通过Rugman（2005）对世界500强现状的研究可以发现，这些公司的销售收入大约占到全球FDI数量的90％，全球贸易额的一半以上。按照上述标准，从世界500强中的379家跨国公司2004年的销售数据来看，本地区域销售额占总销售额的平均比例为72％，达到真正意义上的跨国企业的只有9家，而大多数企业的销售额都集中于内部区域。

如表1所示，亚洲75家跨国企业本地市场的销售额平均为77.9 ％，而全球379家跨国企业的内部区域销售比率为74.6％。75个亚洲跨国企业的平均销售收入高达274亿美金，略少于北美跨国企业的288亿美元和欧洲跨国企业的311亿美元。总而言之，亚洲跨国企业与其竞争对手——北美和欧洲跨国企业都具有区域性发展的特点。

表2中包含了500强中数据较详细的174个跨国企业的情况，进一步验证了表1的结论。其中，45个亚洲跨国企业平均有73.2 ％的销售额是来自于各自的本地市场，而北美和欧洲地区的销售额只占到总量的16％和7.6％，欧洲和北美地区的跨国企业也存在同样的情况，北美地区企业的内部区域销售比率平均达到77.7％，只有12.5％的欧洲市场份额和6.3％的亚洲市场份额。58个欧洲跨国企业的销售收入平均有69.1％来源于本地市场，只有近20％和6.7％来自北美和亚洲地区。

可见，世界500强企业在整体发展趋势上仍然存在区域化的特征，但随着企业的扩张，技术资金的积累，其业务范围也逐渐向全球扩张。如可口可乐在全世界有700多家子公司，麦当劳在全球拥有5万多家连锁店；明基作为中国台湾最大的手机制造商，从当初摩托罗拉、诺基亚的主要代工厂商发展至拥有10种以上产品线、4大制造基地、全球11个工厂，拥有中国、欧洲、美洲及亚太4个营销中心的全球性企业。这些跨国公司各个子公司或连锁店所处的环境可能不一样，所面临的法律税赋政策不一样，但整个公司都有统一的经营，力图通过全球战略对其资源进行有效的整合。

二、中国跨国公司的区域战略选择

中国的跨国公司是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征：对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资技术水平不高、跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。

根据中国跨国企业2007年度报告，从各行业中选取1家跨国企业作为代表，表3显示了这5家跨国企业在不同区域的销售分布。其中，中国平安100％的销售额都是来自于亚洲，事实上，几乎所有的销量又都是发生在中国境内。中国中铁在亚洲的营业收入比例高达96％，上汽集团和上海宝钢在亚洲的销售比也都超过了70％。只有中国远洋的亚洲营业比例在50%以下，这也是得益于近几年来其欧洲和北美航线年15%的增长率。在这5家代表中国跨国公司发展方向的典型跨国企业中，平均81％的销售在亚洲，并且在近几年内，这种趋势改变的机会不大。得益于中国经济的持续高速增长，中国跨国企业在本土保持了强劲的发展势头，这将有利于带动国外销售份额的增加，但这种增加近期仍将以亚洲地区为主。

事实上，随着国内竞争的日趋激烈，中国跨国公司逐渐发现投资于一个或更多国家的战略是必要的。越来越多的中国跨国公司通过投资于多个海外主要市场以提升其全球制造和营销能力，并积极寻求建立全球品牌。海尔和华为就是中国跨国公司国际化经营的先行者。

海尔集团早在1999年就提出了自己的品牌国际化策略，并一直致力于通过投资海外和当地化生产来打开国际市场。目前为止，它已经建立了18个设计院, 10个联合企业和13个海外工厂, 以及全世界58800个销售网点。海尔集团利用多年产品出口累积的国际市场经验和品牌影响，开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营，并提出了“三个1/3”全球市场发展规划，即海尔产品1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1/3国外生产国外销售。

海尔的国际化布局战略分为三个阶段：

本土化战略阶段（1984年—1998年），产品主要集中在内陆或者港澳地区销售，在稳固主打产品——冰箱的前提下，积累管理经验，拓展销售渠道。

区域化战略阶段（1998年—2005年），产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。海尔通过在洛杉矶设立设计中心、在纽约建立营销中心、在南卡州布置生产中心，形成了北美市场“三位一体本土化”的海外海尔。随后，海尔集团通过并购在欧洲成功复制了这种“三位一体”的本土化经营。2003年，海尔成功进入中东市场。

全球化品牌战略阶段（2006年—今），从2006年开始，海尔集团继进入第三个发展战略创新阶段：全球化战略阶段。海尔的国际化战略布局通过海外建厂的模式，不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化实现海尔国际化品牌的战略目标。

相比之下，华为的国际化过程的阶段性更加明显。为配合市场国际化的进展,华为不断推进产品研发的国际化，在印度、美国、瑞典、俄罗斯都建有研究所,通过这些技术前沿的触角,华为引入了国际先进的人才、技术,为总部的国际化战略布局提供了支持与服务。

华为“农村包围城市”的战略决定了华为战略布局必然是渐进的，该过程可分为三个步骤:

第一步:依托香港市场。1996年,华为与和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品,华为在这次合作中取得了国际市场运作的经验和对国际标准的深入了解。

第二步:积极开拓以俄罗斯和南美地区为主的发展中国家市场。

第三步:全面拓展其他地区。包括东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。在泰国，沙特、南非等地，华为连续获得较大的移动智能网订单，取得了良好的销售业绩。在西欧市场，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入了德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为采取先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品销售的战略。

可见，海尔、华为的国际化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企业国际化阶段理论中的“渐进式”发展模式，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入的连续形式。从进入地区的选择来看，香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美，这个顺序基本上是沿着由本土化到国际化的心理距离进行发展的，这样可以尽可能的减少语言环境、政治体制、教育文化水平、产业发展水平等因素的干扰。

中国跨国企业的发展之路应当借鉴海尔和华为的先进经验，首先在区域内部发展，而不是一开始就着眼于全球扩张，遵循了“先本地、后区域、再全球”的发展路径。

三、中国跨国公司区域战略选择的原因分析

笔者认为, 造成中国跨国企业生产活动全球布局与销售收入区域集中的原因主要有以下方面：

一是成功的海外扩张主要取决于企业特殊优势（FSAs）和国家特殊优势（CSAs）两者之间的相互作用。北美、欧洲和日本成功的跨国企业向外扩张的目的是在已有的良好本地市场基础上进一步发展其FSAs，其外国子公司绝大多数都是复制在本国的FSAs用于国外当地的发展。中国企业也不例外。

二是从内部因素来看，中国企业特定优势的结构与特点起着十分关键的作用。中国企业入选世界500强中的80%是国有企业，由政府保护和掌控，往往缺乏发展企业特殊优势（FSAs）的内在动力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。这些企业主要局限于银行、能源及电信等领域，在国内区域垄断地位，因而难以产生进行国际竞争甚至是亚洲内的区域竞争的强烈欲望。这种特殊的结构和特点就决定了我国国有企业的跨国经营具有区位限制，其区位黏性迫使我国跨国企业仅能在本土或亚太地区几个东道国内使用，尽管在这些经营范围内能够获得很高的东道国市场响应能力，但是却难以跨越更多的区域壁垒。

三是从外部条件来看，东道国区域市场的特殊性和复杂性以及区域经济一体化的加速发展直接导致了母国区域内贸易的迅猛增长。这主要是我国跨国企业的FSAs与东道国国家特殊优势（CSAs）的协调程度，因为销售范围的扩大可能会面临例如贸易管制、外国竞争者、消费者偏好等贸易障碍，这就使得跨国企业要及时改变现有的FSAs，以便适应于东道国市场特殊的经营环境。只有当跨国企业的FSAs和东道国的CSAs相互之间形成互补与协同效应时，东道国的CSAs才会有助于跨国企业建立起新的FSAs或者增强现有的优势，从而提高跨国企业在东道国市场上的渗透能力。亚太地区与我国区域之间在文化、行政管理、地理距离乃至于经济距离等方面差异比较小，使得我国跨国企业所需承担的“本土化嵌入”式的适应性投资少，其投资与市场开发所面临的风险和不确定性也比较少。这也是形成我国跨国企业区域战略选择的诱因之一。

四是从长远看，中国企业跨国经营应当逐渐由被保护行业向其他行业扩张，最终实现质的转变。被保护行业中的中国跨国企业的市场效率处于较低水平，这将使它们在失去保护的国际竞争中处于劣势地位。很显然，那些在国内面临行业激烈竞争、极少享受政府保护的企业，必将会注重开发自身的研发力量，提升管理水平，发展自身品牌，例如华为和海尔这样的企业，就是中国企业国际化的成功榜样。海尔和华为之所以在国际竞争中能建立起企业的技术品牌等特殊优势，主要靠的是自主创新而不是行业保护，而我国大多数跨国公司仍处在被国家保护的行业中。

总之，在成长为大型跨国企业的过程中，中国企业需要不断积极主动地向国外成功跨国企业学习，吸取经验，不断完善自身研发能力，生产能力，营销能力及管理能力。中国企业跨国经营应当充分发掘利用中国本土市场在廉价劳动力方面的CSAs来谋求自身的发展。而在FSAs方面，目前中国企业在知识及系统整合等方面与其国际竞争对手相比，特别是与世界500强之间仍有相当的差距，要快速在全球范围内大量崛起是不现实的。

中国企业的跨国经营战略选择到底应该是全球化还是区域化应取决于公司的自身情况即（FSAs）和整个国家的 (CSAs) 相互作用的结果。虽然各种数据都表明区域化投资确实占大部分比例，但是近年来大型跨国企业并购和扩张的案例都证明了全球化产业布局代表着跨国企业的未来发展方向。▲

参考文献：

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