长虹企业的国际化经营之路及其启示

李天芳

上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业——四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。

一、长虹及其国际化经营的主要历程回顾

（一）长虹集团的概况

长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，也是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。2007年,长虹集团销售收入突破300亿大关。2008年，在全球金融危机和汶川地震的双重影响下，长虹集团仍然实现了380亿元的销售收入，同比增长25.4％，实现工业总产值335亿元，同比增长19.8％，实现出口创汇5.6亿美元，较2007年增长28.7％,长虹品牌价值达到655.89亿元。

（二）长虹国际化经营的历程回顾

1．产品国际化

1998年，长虹开始大举进军海外市场，当年完成出口121万美元，海外业务由此起步。2001年面对严峻的国际经济形势和价格持续走低的行业状况，长虹产品出口突破1亿美元大关，比上年增长219％。2002年以后，长虹的海外业务更是突飞猛进，每年的出口销售额均在4亿美元以上。目前长虹的产品和服务覆盖东南亚、中东、澳洲、美洲、拉美、北美等100多个国家和地区。

2．资本国际化

2000年，长虹开始设立海外工厂，先后在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国陆续成立印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹。其中长虹在捷克投资的家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。2008年，长虹又投资扩充在印尼的生产经营基地，这一事件标志着长虹资本国际化进入了一个新的阶段。

3．品牌国际化

伴随着长虹产品进入国际市场的进程，长虹也积极开展长虹品牌的塑造工程。首先将距离中国最近的东南亚市场定义为长虹的品牌市场，以树长虹品牌为出发点，打造中国知名品牌形象。在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品、参加各种世界知名消费电子产品展览会的方式，提升长虹品牌全球知名度。2008年，长虹抓住奥运商机，将品牌核心文化以体育为平台进行再次提升与超越。世界品牌实验室（WBL）发布2008年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到655.89亿元，位居中国最有价值品牌前六强。

4．人员国际化

人才是企业国际化经营成败的关键。为扩展国际市场，长虹非常重视人员国际化，采用走出去和请进来相结合的用人机制，一方面对本土员工进行国际贸易知识培训，另一方面，大力招收国际贸易人才，特别是在海外办事处招纳了一些当地懂企业运营、有敬业精神的国际化职业经理人。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略，来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家加盟长虹。人员的国际化带来了新的观念、新的标准和新的方法，不断推动长虹与国际市场接轨。

二、长虹国际化经营的成功经验

1．选择合理的目标国别市场

正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场，集中企业优势资源和技术去开拓家电市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，印尼长虹的年产能达到彩电35万台，空调15万台，DVD30万台以及数字卫星接收机10万台。长虹空调在当地的市场占有率超过17％，成为印尼第一品牌。

2．采取组合的国际市场进入模式

中国家电企业走向国际化有三种模式。一是通过贴牌走向国际化。贴牌又分为两种形式：OEM和ODM；二是以自有品牌直接进行国际市场；第三种，通过收购海外经营不善企业进入国际市场。由于每一种模式对具有不同背景的企业具有选择权的限制和效力约束，因此，不是所有的进入模式都能给采用它的企业带来最佳的效益，也不是所有企业都能采用每一种进入模式。在进入模式的选择上，长虹根据自身拥有的制造优势、技术优势，针对目标市场的环境差异，选择了自有品牌、加工定制、OEM加工相结合的进入方式，不仅有效地降低了单一模式所带来的风险，而且也使市场得到了迅速拓展，企业的市场竞争力提高。

3．重视技术创新和新产品开发

进军海外市场以来，长虹共完成了 300多项新产品开发，如先后推出的数字高清彩电、数字高清背投彩电、 LCD彩电、 PDP彩电、彩电 +DVD以及彩电 +DVD+VCR、 DVD+VCR组合产品、数字家庭影院、数字变频空调、数字卫星接收机等一系列数字化产品，一经投放海外市场，就受到海外客户的普遍欢迎，从而为在全球市场成功推广长虹品牌奠定了良好的基础。

4．差异化的国际市场营销战略

为了迅速占领国际市场，长虹制定了差异化的经营战略，针对不同的消费市场，确定不同的产品定位与市场定位，采取不同的经营策略。比如在越南、非洲、印尼等发展中国家以大众化的实用性产品为主，而在欧洲、澳大利亚、中东、美国、日本等发达国家则以数字可录DVD、数字高清电视、数字高清背投、数字卫星接收机等高技术附加值数字新品为主，并综合考虑经营渠道与经营环境，采取自主品牌与OEM相结合的方式。正是得益于这种差异化的国际市场营销战略，长虹在经历美国对中国彩电实施“反倾销立案”后，在美国以外的市场仍能实现3亿美元销售收入。

5．全球化的品牌文化建设

品牌是企业国际化的主要标志。长虹在产品进入海外市场的同时，大力推进品牌国际化战略，制定了详尽的战略计划及部署。在市场运作上采取海外根据地战略，首先在印尼、澳洲、捷克、中东、俄罗斯等地构筑庞大的营销网络，进行品牌传播和推广，使“长虹”品牌成为海外市场上最受欢迎及销量最大的家电品牌之一。在此基础上，长虹立足全球市场，明确提出要依托长虹品牌在印尼、澳洲、捷克、中东、俄罗斯等地已有的良好基础，由易到难，由点到面循序渐进地将长虹品牌打造为世界知名品牌。

三、长虹国际化经营存在的问题

1．缺乏国际化经营的全球战略观念

企业国际化经营是一个不断演进的动态变化过程。在面对激烈的国际市场竞争时，企业必须进行一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。但是，在长虹国际化的进程中,始终缺乏对企业国际化经营的准确定位和长远规划，突出表现在2004年，美国决定对中国彩电征收高额反倾销税。长虹应对反倾销的国际化战略实践表明，企业没有准备一个好的跨国经营战略，缺乏跨国经营战略管理能力，匆忙走出去只能是一败涂地，更不能实现规避贸易壁垒的目的。

2.技术创新能力不足

随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值正越来越多地从整机向关键元器件和软件领域转移，没有核心技术，产品的国际市场竞争能力很难持久。尽管自2004年以来，长虹加大了技术创新投入，推行“三坐标”战略，并及时调整海外战略及出口产品结构，针对海外市场特点研发新品，取得了一定的成效，但距离具有国际影响力的世界级企业的要求还存在较大差距，尚未形成具有国际竞争力的世界级创新和研发体系。

3．国际风险管理体制不健全。2004年年末，长虹在美国的进口商APEX公司拖欠账款高达4.675亿美元，而可能收回的资金仅有1.5亿美元，这意味着最高可达3.175亿美元的欠款白白流失。然而，从长虹近年来的发展历程来看，长虹的巨额应收账款并不仅仅是财务问题，其根源是企业的信用风险管理问题，特别在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系。

4.国际市场营销策略存在失误

为了开拓发达国家的市场，长虹以美国市场为突破口，实施低价策略。但是，2003年美国对中国彩电企业的反倾销调查判决给长虹的国际化道路带来了沉重打击。其次，表现在长虹销售渠道高度集中，使渠道失去灵活性。在美国市场，长虹主要以APEX品牌的名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售产品，销售渠道单一，导致长虹遭遇了重创。

四、长虹国际化经营的启示

长虹10年的国际化探索和实践，尽管有成功，也有失败，但是对中国其他企业的国际化经营带来了很多有益的启示。

1.树立全球化的国际经营理念

观念国际化是国际化战略的根本和前提。一个全球化的企业需要具备全球经营管理能力、创新意识和对市场机遇的深入洞察。海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。思路要全球化，行动要本土化。在面对的市场环境越来越复杂多样化的情况下，中国的家电企业只有以全球视角来审视并组织自身企业，树立全球化经营理念，在全球市场范围内寻求和把握机遇，参与全球市场竞争。

2.加强技术创新,提升国际竞争优势

以技术创新提升国际竞争力是支撑企业持续稳定发展的重要方面。中国家电业要走向国际并在国际市场上占据主导地位，必须依靠技术和自主创新。当前，随着自主创新成为家电行业的导向，整个家电产业链也会逐渐实现向中、高端过渡。为此，家电企业必须在全球范围内对国内外资源进行优化整合，加大技术创新和应用力度，切实为顾客带来价值。否则，其产品、服务的品牌化很难实现。

3.确立全球化的品牌战略。

品牌是企业的无形资产，也是企业核心竞争力和商业信誉的重要载体。实践证明，没有品牌支撑的国际化是不可能长久。全球化的品牌战略是立足于全球市场发展自己的品牌，从而成为全球性知名品牌。当前，在国外强势品牌已先期进入并占据国际市场主导地位情况下，我国家电企业要打造具有国际知名度与美誉度的全球化品牌，必须强化品牌建设工程，有针对性地进行品牌的塑造和推广，赢得市场份额。

4.建立和完善国际营销网络

长虹的国际化实践表明，在进入某一海外市场时，如果企业模式单一，虽然在初期能够为企业节省资金和时间，但企业容易受到中间商的控制，影响企业的效益。所以，国内家电企业在进入国际市场时应该积极构筑和完善自己的销售、服务和增值体系，选择与当地环境相适应的灵活的商业流通模式，形成高效的营销网络。对于中国家电企业来说，要参与国际竞争，一定把拓展国际销售渠道，建立和完善国际营销网络放在重要位置，这比增强其制造能力更为重要。

5.重视国际风险管理

企业进行国际经营的风险来源于自然、社会、技术、经济等宏观环境因素以及竞争对手、合作伙伴等外部环境因素。风险是无处不在的，但有些风险是可以预见和规避的。在长虹折戟海外的背后，反映出中国企业自身的风险意识单薄，信用风险监控缺位。因此，中国企业在走出去的过程中要树立高度的风险意识，要准确判断产生风险的各个关键业务环节，并对这些环节制定相应的管理制度去规范和监控，尽量降低风险发生的概率，提高风险管理水平。▲