动态竞争环境下战略管理的分析框架

陈　杰

[摘要]从外部环境到内部因素的关注、从静态资源到动态能力的分析，动态竞争理论将战略研究的重点转向企业间的竞争互动，注重企业战略管理过程中的行为特征；强调企业战略管理过程中互动的动态特征。互动性、层次性、合作性及其柔性构成了战略管理的重要特征，这为企业在动态环境下构建持续竞争优势提供了一个新的战略思维模式。

[关键词]战略管理范式；动态竞争理论；竞争互动

[中图分类号] F270.7［文献标识码］ Ａ

[文章编号] １６７３－０４６１（２００9）01－００38－０4

一、战略管理范式的]进

自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人运用战略思维将企业作为整体进行系统研究以来，战略管理的研究范式获得了极大的发展。Andrews定义“战略”为企业所能做的（组织的优势与劣势）与在环境中能够做的（环境的机会与威胁）两者之间的适配程度；Porter则指出战略管理研究的重点在于解释企业如何达成并维持竞争优势。]化至今，战略管理领域出现了多样化的分析观点，其中包括了产业经济理论、认知理论、博弈论、交易成本理论、社会学理论、市场导向、资源基础观点以及动态能力方法。尽管并不存在一个观点或方法可以完全解释所有企业的竞争优势，但通过各种观点的碰撞以及学者持续的研究，我们可以从中梳理出企业维持持续性竞争优势的逻辑，并阐明战略管理范式的]进趋势。

Porter竞争优势理论的分析框架强调“企业与环境的联系”以及在市场中拥有的具有吸引力的“定位”，更侧重于一种“由外而内”的观点，即企业战略与外部环境之间的互动关系。其中，外部环境的“产品——市场分析”则是战略制定的基础，企业内部因素只是决策时附带考虑的因素；而这也引起了普遍的质疑，尤其在企业竞争日趋激烈的产业发展环境下，藉由定位所产生的优势只能是暂时的。随着环境不确定性的增强，战略的制定往往无法适应外部环境面的变动，也使战略侧重于企业外部定位的观点受到极大的限制。

Grant（1991）认为产业层面的战略分析忽略了企业战略与企业内部的资源、技术之间的连接，认为企业内部所拥有的资产或能力，才是持续性竞争优势的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）则正式提出了“资源基础观点”，认为企业优势来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素[2]。

资源基础理论将企业的战略管理建立在“异质性”假设的基础之上，认为企业获得超额利润的源泉是拥有独特、价值性、稀缺性和非流动的资源；异质性资源难以在企业之间自由流动，也难以用其他资源替代，因此，企业内部资源条件（尤其是那些具有战略性资产特性的企业资源）决定了企业的竞争地位，是企业盈利能力差异的重要原因。企业是实体资源与无形资产及能力的集合，没有两家企业拥有相同的经验、取得相同的资产与技术或是建立了相似的组织文化，其中，“资源”是由企业所控制或拥有的可得要素，而“能力”则是企业部署资源的能量。在资源基础观点的思维逻辑下，企业所拥有的专属资产与能力成为竞争优势的源泉，企业的战略管理便是如何比竞争者更有效地选择、累积符合战略取向的能力与资源。与Porter竞争优势理论所采取的“由外而内”分析方法相比较，资源基础观点则遵循了一种“由内而外”的思维逻辑。但其对企业内部因素的关注仍无法充分解释企业在快速与无法预测的环境变动下的竞争动态。在快速变化以及复杂性的市场环境中，资源基础观点所强调的长期竞争优势是不切实际的，而且忽略了“时机”的策略性意义。此外，Eisenhardt and Martin（2000）则指出。资源基础观点对企业战略管理的实践而言仍是模糊的，其并没有清楚地阐述究竟何种机制、何种资源能达成持续性的竞争优势[3]。这与资源基础观点忽略过程动态性的研究取向分不开的，因而促成了战略管理理论转向了动态能力观点。

根据Teece et al.（1997）的定义，动态能力是企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力[4]。这将企业的战略管理研究置于能力的过程动态性基础之上，即在激烈变动的外部环境下，企业应不断更新自身的能力以配合与适应外部环境的变动。从这个意义上来看，动态能力观点延续了资源基础观点对企业“内部”因素的关注，同样遵循了“由内而外”的思维逻辑；但与资源基础观点所不同的，动态能力强调企业内部因素与企业外部环境的配适度，并以一种动态的观念指明企业竞争优势形成与发展，其最终更超越了“由内而外”的思维逻辑，而将“内外之间的互动”作为企业战略管理的切入点。从战略管理理论范式的]化来看，动态能力观点则将竞争优势理论侧重的“由外及内”与资源基础观点强调的“由内而外”整合在一个统一的分析框架之中，将外部环境的变动趋势与企业内部资源或能力的]进过程连接在一起，从而为激烈变动的环境下企业的战略适应性以及持续竞争优势的形成与发展提供了一种新的战略思维模式。

基于对“程序”、“位置”与“路径”层面互动的阐述，动态能力观点将企业竞争优势的形成与发展置于一个动态的过程之中进行考察，更好地反映出企业策略行为与竞争优势的动态]化轨迹，使我们能够在一个快速变动的环境中，更好地把握企业竞争优势的形成与可持续发展。从动态能力观点来看，战略体现为内部环境与外部资源的互动过程，体现为短期的策略行为与长期的战略行为之间的互动，这也为我们提供了一个新的适应动态竞争格局制定企业发展战略的思维模式。

二、企业的持续竞争优势：动态竞争理论

从战略管理范式的]进过程来看，上述范式并非是一个非此即彼的关系。竞争优势理论侧重于产业的外部环境分析，指明企业竞争优势的战略基础（某种程度上类似于对“程序”的分析）；资源基础理论侧重于企业内部资源与能力的分析，阐述企业能够获取何种竞争优势（类似于对“位置”的分析）；而动态能力观点则强调动态基础上产业]化与企业能力培育之间的互动（引入动态的“路径”概念），探讨企业如何在激烈变动的外部环境中增强能力的适应性（强调“程序”、“位置”与“路径”间的互动），并在战略的不断调整过程中实现可持续的竞争优势。根据这一]化逻辑，当我们考虑到产业并非企业的简单组合（产业的]化是由一系列的企业竞争行为引发的）时，企业间的竞争互动必然成为战略管理研究的一个方向，而这也正是动态竞争理论所倡导的研究取向。

动态竞争理论延续了动态能力观点“战略是动态的”的论断，认为企业所采取的竞争行为会引起其他参与竞争的企业一系列的回应行为，企业竞争互动的过程影响并在一定程度上型构出产业]化的轨迹。因此，动态竞争理论将战略研究的重点转向企业间的竞争互动行为分析，主张从竞争行为的视角研究企业的发展战略，其认为战略是一系列竞争行为的集合，这些行为包括并购、进入新市场、新行业、合作联盟、降低价格、提高价格、推出新产品等；而企业要有效发挥战略的整体效率，则必须将其转化为大量优质的竞争行动并且有效地加以执行。在激烈变动的竞争（或称作“动态竞争”）环境下，企业竞争行为的适应性与连续性对其整体的战略管理的效率有着决定性的影响。

动态竞争理论强调企业的战略管理往往面临着一个动态竞争的市场环境。这种动态竞争具有以下主要特征：①动态竞争是以高强度和高速度的竞争为表征的，其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势，并削弱对手的竞争优势；②竞争对手之间的战略互动构成了动态竞争的重要特征,竞争互动则成为企业竞争战略的决定因素；③任何企业的先动战略优势往往只是暂时的,都有可能被竞争对手的反击行动所消减；任何竞争优势都是暂时的,而不是可以长期保持的；④竞争战略的有效性不仅取决于对时机的选择，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。

在动态竞争的环境下，动态竞争理论基于竞争互动的视角将战略管理细分为一系列策略行为的连续组合，因而表现出与传统战略理论相区别的两大特征：一是注重企业战略管理过程中的行为特征；二是强调企业战略管理过程中互动的动态特征。

（1）对竞争行为的关注。竞争行为是企业为了获得或保持竞争优势而实施的企业行为。从先行进入者的角度来看，其往往能够获得与客户或（与）供应商的合约捆绑、专利与牌照、学习曲线、品牌领先等先发优势，而对跟随者而言，其将更多地从模仿创新、市场拓展等方面获得后发优势。针对跟随者的模仿竞争行为基础上的反击，先行进入者必须持续地发展其优势，并采取一系列的竞争行为进行“卡位”：提高竞争对手进入的障碍、不断发展新的竞争优势。在这一（追随者）模仿与（先行进入者）阻碍模仿的动态过程之中，竞争行为构成了企业战略管理的重要因素。

（2）强调竞争行为的互动性。企业间竞争战略的互动性不仅仅体现于追随者与先行进入者之间竞争行为的对应性，同时也表现为企业在产业发展过程中存在的战略合作行为。一方面，“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的……，一个企业竞争行动的结果依赖于另一个企业的反应。”因此，基于动态竞争的战略管理就是要研究企业竞争行动中的两个基本方面，即“进攻”与“回应”；而这种进攻与回应的连续对应性则反映了企业竞争行为的互动性，在战略管理的实践中，企业必须时刻关注其他相关企业（特别是竞争对手）的行为，并且适时根据其他企业的竞争行为制定并实施本企业的策略性行为。另一方面，产业的]化与企业的发展均存在着阶段性或周期性的特征。结合产业的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）关于企业]化过程中危机与发展的阶段性特征来看，企业的发展与产业的]化存在着阶段上的高度一致性，企业的战略管理必须根据产业的]化与企业自身的发展阶段而作出适应性的竞争行为[5]；而在动态的竞争互动过程中，通过合作推动产业的成长以及市场的拓展与深化同样构成了企业重要的策略性行为，尤其是在产业成长阶段或存在产业发展危机的时期，企业间的合作能够极大地推动或拓宽产业发展的空间，从而为企业通过盈利模式的重建实现快速成长、摆脱危机奠定增量基础。

三、动态竞争环境下的战略特征及其框架

在Brandenburger and Nalebuff（1996）看来，动态竞争环境下企业的战略管理是一种特殊的博弈过程，企业间的竞争互动是实现双赢的非零和博弈过程[6]。强调合作的重要性，能够有效克服传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理注入新的思维；利用博弈理论与方法来制定企业的竞争战略，则强调了战略制定的互动性和系统性，为企业的战略管理提供了新的分析工具。

1.战略的互动性

动态竞争理论通过竞争行为进攻与回应的博弈分析突出了企业战略管理过程中的互动性；准确预测、把握竞争对手的策略性行为成为企业战略管理的基础。预测竞争对手的策略性行为，一是要辨识竞争信号（如竞争对手进行的市场测试、改变市场策略或进行某些特别行为等）来判断竞争对手未来发展的战略轨迹；二是根据Porter的五力分析框架，了解竞争者以往的行为，把握其根据优劣势可能采取的策略性行为，并判断潜在竞争者的可能战略取向，从而确定竞争者的潜在竞争行为；三是对产业]化与市场区隔特征进行分析，确认产业与市场发展过程中的潜在机会，藉以预测竞争者可以采取的策略性行为及其潜在优势；四是通过分析影响客户和其他相关人员行为的社会、文化、政策、法律和科技的力量和趋势，以确认环境变化可能给竞争对手带来的机会及其相应的策略性行为。只有辨识了竞争对手可能实施的策略性行为，洞悉其可能进入某一特定市场领域的意图，企业才能相应地采取对应性的策略，在对手竞争行为未达到实际策略效果之前，化解或避免其竞争行为可能对企业带来的损失。

2.战略的层次性

王永贵（2003）指出，在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性，即在任一时刻企业之间的竞争都是层次展开的。王永贵将企业的竞争优势分为由内而外的四个层次，即基于战略逻辑与企业远景的竞争优势、基于战略资源与核心能力的竞争优势、基于价值链管理的竞争优势以及基于产品与市场细分的竞争优势。企业的竞争活动是在这四个层次上同时展开的，每一层次的竞争优势及其相对应的战略行为都有其独特的内容，而且彼此之间存在着内在一致的联系性[7]。因此，为了对企业在每个层次的进攻或回应的策略性行为提供强有力的支撑，企业必须分别在这四个层次上同时构造出一定的竞争优势；企业各个层次上的竞争优势的发挥都要通过产品—市场层次竞争行为的有效性加以衡量，企业则必须持续不断地把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之并转化成相邻外部层次的竞争优势，并为该层次的竞争行为提供支撑。在动态竞争环境下，企业的整体竞争优势是每一个层次竞争优势的综合。这也意味着在制定战略时，企业需要在每一个层次上作出一组战略（或策略）选择，而战略的总体方向和具体内容则体现在这些选择之中。

3.战略的合作性

企业基于合作的战略管理取向可以分为两个方面：一是传统战略管理理论强调的企业与相关客户、供应商间的合作关系；二是企业与竞争者之间基于竞争的战略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作竞争理论阐述了战略管理的逻辑思维：绘制价值链→确定所有博弈参与者的竞争合作关系→实施PARTS战略来改变博弈→分析和比较各种博弈结果→确定合作竞争战略→扩大发展机会、实现共赢[6]。企业战略管理的基础是不断创造让客户满足的产品与服务，与客户（以及供应商）保持持续稳定的合作关系，有利于企业基于创新的战略管理实践；而在动态竞争环境下，企业与竞争者之间往往面临着同样的战略逻辑与发展远景，产业的成长构成了企业与竞争者共同的市场拓展与机会创造基础，这也意味着企业与竞争者之间不仅需要面对现有的产业发展情势（即静态的产业发展空间），通过竞争获取各自在产业或市场上的位置，而且也需要面对共同的产业]化或变革趋势（即动态的产业发展空间），通过合作推动产业的成长，扩大彼此之间共同的市场发展空间，实现产业快速成长基础上的战略双赢。从这个意义上来看，动态竞争理论的战略管理思维不仅整合了企业基于价值链基础的互动合作，而且在产业成长的基础上拓宽了企业基于合作的竞争战略范畴；这种基于非零和博弈基础上的竞争与合作之间的互动，既是合作基础上的竞争，也是竞争基础上的合作。

4.战略的柔性

王迎军、王永贵（2000）将战略柔性视作动态竞争环境下营造企业竞争优势的关键维度[8]。战略柔性是组织为了达到控制自己命运的目标而与内部和外部环境进行互动，从而持续地塑造环境或进行调整并作出快速反应的能力。在动态竞争环境下，竞争环境中持续发生的、不可预测的变化要求企业整体战略能够作出快速的根本性调整；而企业中诸如战略逻辑、战略意图（企业远景）、管理过程等要素却往往存在着惯例的路径依赖，其变化通常需要较长的动态反应时间，再加上战略逻辑（或远景目标）与战略路径之间存在着的因果模糊性将极大地制约着企业战略的环境适应性调整速度及其进攻—回应能力。因此，增强战略的柔性将成为动态竞争环境下企业战略管理的关键；保持和培育战略柔性有助于企业更灵活、更有效地应付动态竞争环境的高度不确定性，使组织保持足够自由行动的能力，降低组织的迷失程度。根据王迎军、王永贵（2000）的分析，战略柔性取决于构成企业各系统要素的资源柔性以及管理人员在运用资源时的协调柔性。①资源柔性，即构成企业系统的所有相关资产存量和流量保持一定的柔性，其包括资产的有效使用范围、资产移作它用所需的时间和发生的成本。保持资源的柔性有助于克服动态反应时间的系统效应，能够在一定程度上弥补战略管理过程中存在的、导致因果模糊性的局限性。②协调柔性，即企业系统中的管理者及其他人员通过重新确定资源的分配方向、重新构造和重新配置资源等途径，对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力[8]。由于企业各系统要素是相互依赖的，一个系统要素能实现的柔性依赖于其它要素所能实现的柔性，因此协调柔性对于企业在动态竞争环境下柔性资源的有效应用显得至关重要[9][10]。

因此，从竞争互动的观点来看，动态竞争环境下企业持续竞争优势的形成与发展不仅仅取决于战略逻辑（远景目标）基础上的战略行为，而且也取决于一系列进攻与回应的策略行为，企业之间的竞争互动构成了动态竞争环境下企业维持与提高动态竞争能力的基本战略取向（见图1）。

图1、动态环境下的战略分析框架

[参考文献]

[1]Grant, R. M., Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration[J]. Organization Science, 1996，7(4):375-387.

[2]Wernerfelt B. A Resource-Based View of the Firm[J]. Strategic Management Journal,1984,5(2):171-180.

[3]Eisenhardt, K. and J. Martin. Dynamic Capability: What are they?[J].Strategic Management Journal, 2000,21:1105-1121.

[4]Teece, D. J., G. Pisano and A. Shuen. Dynamic Capabilities and Strategic Management[J]. Strategic Management Journal, 1997, 18:509-533.

[5]Greiner, L.E. Evolution and revolution as organizations grow[J]. Harvard Business Review, 1998,76 (3): 55-67.

[6]Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition[M]. New York: Doubleday ,1996.

[7]王永贵．战略柔性与企业高成长[M].天津:南开大学出版社， 2003.

[8]王迎军,王永贵．动态环境下营造竞争优势的关键维度——基于 资源的“战略柔性”透视[J].外国经济与管理，2000,（7）： 2-12;（8）：23-25.

[9]秦 剑,王迎军．动态竞争：综述、概念框架与研究建议[J].西安财经学院学报，2008,（2）:38-39.

[10]于畅海,张岩,王迎军．超越竞争还是超强竞争[J].科学学与科 学技术管理，2008,（6）:148-151.

An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition

Chen Jie

(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)

Abstract：Dynamic Competitive Theory has focused the strategic research on the competitive action-reaction among enterprises, paying attention to the behavior characters and the dynamic characters in the strategic management process. The primary characteristics of the strategic management are interactivity, hierarchy, collaboration and flexibility, which offer a new strategic thinking frame for maintaining the competitive advantages under the dynamic system.

Key words：pattern of strategic management; dynamic competitive theory; competitive action-reaction

（责任编辑：张丹郁）