解密利丰物流的服装物流配送

张俊伟

从1906年，现任利丰集团主席冯国经的祖父冯柏燎创办利丰公司开始，利丰集团已经有103年的历史了，经销和物流相互辅助的物流模式也由来已久。正是在传统的进出口贸易的模式中始终保持对物流以及新兴的供应链管理的不断创新与实践，使这家百年老店继续保持了旺盛的生命力。其实利丰并不是一个特例，在很多贸易性综合商社的身上都可以看到这种成功的基因。（重点）

2008年8月.8日，当李宁高举奥运火炬在空中漫步，奔向圣火台时，在这个全球三、四十亿人口人瞩目的时刻，细心的人可能会发现两个体育用品品牌的商战，也在这个时刻，显现了令人眩目的交叉，作为2008年北京奥运会中国代表团指定服装赞助商的—阿迪达斯（Adidas），看到了一幅既无奈又欣喜的场面——中国体育用品第一品牌的创史人身着全套阿迪的运动服，高挚火炬，点燃了2008年北京奥运会的圣火。两个著名体育用品的品牌的商战。在这一时刻，显现了令人眩目的交汇。

整个2008年，几乎所有的体育用品品牌都当仁不认，占据市场竞争的制高点。除了体育用品的特有的行业属性之外，与市场热点高度契合的敏捷反应速度，也往往使体育用品，尤其是运动品牌服装对敏捷供应链产生了强烈的需求。

前店后仓的物流模式

在以供应链管理著称的香港利丰集团，一家国际知名运动品牌服装公司正依托其集团属下利和物流（IDS Logistics，以下简称IDS）实现其在中国市场的快速增长。IDS为利丰经销旗下的第三方物流公司。利丰（经销）有限公司成立于1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构投资组成。利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供全面的服务。利丰经销服务的客户为全球超过300家跨国公司，利用主要覆盖主要零售点和其他渠道的分销网络协助他们将产品分销到亚太区的2000多个客户处。

身为大名鼎鼎的利丰集团旗下的专业的第三方物流公司，IDS在内地成功进行供应链管理及贸易的物流作业平台。

2004年以后，IDS把在内地的核心业务从原来的化工物流转移到服装物流上来，耐克、阿迪达斯、彪马等一批关键性的客户，支持了近几年的高速增长。据IDS中国区执行总裁多米尼克、盖茨(Dominic Gates)介绍，2003年到2004年是公司在中国实现转变的关键时刻，公司的客户名单开始出现一些鞋类、服装类的大客户，对公司的业务转型提供了坚实的业务依托，从而得以实现连续几年的两位数的增长。这种成功，也得益于与利丰集团贸易和分销业务相互配合和补充。多米尼克认为，服装物流虽然与目前物流市场上所指FMCG（快递消费品）在广义上有很多相通之处，但仔细分析二者却有很大差异，服装物流的单品（SKU可能达到5，000个到20，000个）比较多，比较复杂，货值高。其处理的复杂程度，远远高于快速消费品（FMCG），而且服装物流的季节波动比较大，流量的

波峰和波谷差距很大。

在IDS为某一知名运动品牌服装公司所设立的配送中心中，《物流》杂志访问了IDS物流总监萧嘉驹先生。这个主要覆盖全中国的配送中心是该品牌在中国大陆地区的两个配送中心之一，位于广州市番禺区利联仓行。利联仓行是利丰集团20世纪90年代中期在中国内地投资10亿元人民币，以期发展的一个大型批发集散地，其概念来自于意大利博洛尼亚市的纺织品批发集散地的运作模式。利联仓行最初的设计模式是从欧美引入的“前店后仓”的大流通的运作模式，占地面积21万㎡，已落成的仓库面积近10万平方米。首期共有172个批发单位，每个经营单位长45m，宽12m，高8m。

广州配送中心面积为25，000㎡左右，包括固定的仓库和一些临时租用的设施。在上海也有25，000㎡。两个物流中心的总面积约为50，000㎡左右。配送中心采用常见的高货位货架配合叉车进行存储作业，，另设有面积较大的拣货作业区域。

据萧嘉驹介绍，IDS和这个著名的运动品牌服装公司的合作从2003年开始，不仅在中国大陆为其提供物流服务，还有台湾、香港、泰国。公司在广州和上海都设立了配送中心，提供包括衣服、鞋子、配件类的配送服务。

拣货包装99.98%的准确率

萧嘉驹介绍，服装物流的特点是品类繁多，单价高，对货品的包装有严格的要求，产品的生命周期短，而且伴随着大量的反向物流（由于服装换季下架）。在品牌专卖店，服装断码对总体销售的影响很大，配送到专卖店的货物，只要有一件衣服的尺码数或者颜色不对，影响正常销售，那么整批货物可能都要召回。

然而在采访中萧嘉驹和记者分享：广州配送中心的拣货包装准确率达99.98%。据了解，配送中心管理的单品的超过2万种，在每月数百万发货量的配送中心里面，准确率居然如此高，其中的秘密在哪里呢？

究其原因，萧嘉驹认为利和有一套成熟的操作流程，配送中心的管理团队非常有经验。广州的配送中心已经实现了完全商品信息采集的条码化。所有货品从出厂开始就有编码，像量身定做的身份证一样，一直到零售点。货物到达配送中心，先从外箱上开始扫描，然后再拆零拣选。

广州配送中心在没有推行无纸化运作之前，是先拣选，再包装，在包装的过程中100%都要做扫描。所以每件衣服至少要经过两个环节，收货环节和包装环节扫描，从而可以较高的准确率。而在上海的配送中心，鞋类的差错率就更低了。

IDS的WMS系统选用的EXE的Exceed(现为INFOR公司的供应链管理套件)，通过EDI与客户连接，每天都会有完整的数据反馈给客户，实现和客户的信息共享。

无纸化运作

2008年下半年IDS在广州的配送中心已经推行了RDT（Radio Data Terminal）无纸化的项目，这项工作不仅仅是体现在生产效率的提高、库存的准确率提升和货品追踪上做得更加出色和到位，而且在推行无纸化的操作后，大大减少耗材的使用，更有利于环保。

“其实这个计划在2007就已经在酝酿中，同时也做了一些前期的实施准备，2008年下半年正式上线，在完成这个项目时有一些比较关键的挑战，员工刚开始使用新系统的时候，需要一个逐步熟悉的阶段，才能达到我们和客户的预期。在客户发货高峰的月份，不影响客户日常操作保证项目的实施。通过我们团队的努力和合作，但是最终还是克服了困难，保证项目的成功上线。”

IDS首次将在RDT系统在广州配送中心运用，适用于单品（SKU）数量特别多和订单数量大的拣选作业。引入RDT的设备之后，为了配合实际需求，在引进的RDT设备的同时，根据广州配送中心的实际情况，把一些界面完全中文化。系统方面，程序需要通过测试，成熟后才放入正式的环境运行；操作方面，员工需要经过培训考核合格后才安排到现场操作中，以保证不影响客户正常的操作，达到客户要求的服务水平。

“我们预期在投入这个项目之后，要到9~12个月以后，才能在财务等地方能体现出这套系统的投资收益，主要通过流程的优化，提高生产力，优化人力资源的配置得以实现”。萧嘉驹认为。

成本控制才是关键

在最新经济环境下，客户面临着成本控制压力，作为第三方物流企业有义务配合客户做好成本控制，对于IDS来说也毫不例外。

萧嘉驹说：“我们的客户现在更关心的是在成本控制方面，通过整合和优化，我们能为客户节省更多的费用支出，这体现出我们的价值，而在此之前客户对物流成本的控制往往不是放在第一位，而是把销售放在第一位，关注渠道的扩张。在强大的市场的需求下，销售的增长暂时掩盖控制物流成本的重要性。但是市场不可能永远都是保持高速的发展。风暴袭来，企业现在可能是要“保命”——保住市场份额，先生存，后发展。开源节流，当开源遭遇到市场低迷的阻力时，成本控制成为了企业可以自控的最后工具。这对于第三方物流企业来说肯定是一个挑战，但是更多的是机遇。”

“传统的配送流程是从仓库配送到经销商的配送中心，再有由经销商配送到各个门店，中间多了一个环节。我们希望抓住目前经济环境的契机，提出建议，帮助客户对这个流程进行优化，从配送中心直接配送到门店。这不仅可以加快对订单的反应速度，而且还可以降低成本，缩短配送时间，而且在服务上也会上一个新的台阶。

萧嘉驹还表示：“这次金融风暴对优秀和高效的企业是一次机会。在这个时间点上企业更需要去做一些精简和优化，客户对流程的关注会更加细一点，我们也更愿意做一些行动上的支持来保证我们对客户的服务不打折扣。”

在广州的在配送中心里，IDS从流程开始入手，推行RDT项目，提高生产效率，从而降低成本。另外通过对配送中心实际运营状况的调查分析，通过对现有资源的合理配置，最大化提高仓库的利用率，减少对重大固定资产的投资，IDS上海配送中心就是一个非常好的例子。

上海配送中心通过研究怎样把更多的箱子放进同一个托盘，以优化仓库的空间使用率，最后想到从货架中间抽走一根横梁，使货架从六层变为五层，一次性从仓库中抽出了三千多根横梁，仅仅这个建议就帮客户节约成本高达50万，节约出来的资金可以帮助客户投入到未来新仓库的再扩张。同时，抽走一根横梁之后，每一层都多出了20公分的空间，提高每个托盘上存储的箱数，同样是层高十米的仓库，可以帮客户增加12%的存储能力，一年足可以帮助客户节约120万人民币仓库租金。

同时，萧嘉驹强调：“这不仅帮客户省掉了租金和设备的投入，更重要的是通过生产效率的提高，整合资源，优化人力资源配置，达到配送中心的整体优化。”

IDS在优化物流运作环节上所做出的努力获得了客户的认同。2003年，IDS在刚和这家知名运动品牌服装公司合作时，其2003年在中国的销量还是非常小，然而到2008年，中国市场已超过了日本市场，仅次于排名第一的美国市场。中国市场对全球销售业绩的贡献有了大幅的提高，而且还保持了良好的增长势头。在客户成功的背后IDS一直对做出重要的支持。同时，IDS从订单管理，库存控制等关键环节不断的持续改进，以期为客户提供更高更优质高效的服务。