浅析美国西南航空公司成功的原因

摘要：西南航空是惟一一家曾经赢得航空业“三连冠”——少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的航空公司。而且西南航空的安全纪录也非常骄人，不仅从未发生过飞机失事，而且机师偏航失误最少（根据美国联邦航空总署的安检报告）。西南航空的成功之路在于它杰出的组织能力，尤其是其高水准的员工生产力。

关键字：西南航空；员工管理；员工生产力

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）11-0021-02

全球经济陷入衰退，企业裁员、缩编比比皆是。据美国当局统计，自2007年12月迄今，全美已有190万人失业，而仅在2008年11月份，美国企业已大砍3.3万个非农业部门的职位，全国失业率上升至6.7%。然而，即使在这拨金融海啸的源头美国，西南航空却承诺不会解雇正式员工。

西南航空公司的一位女空服员柯蓉曼表示，她在职13三年期间，从不曾担心会因景气问题而失去工作。而就在最近的由美国《财富》杂志公布的2009年度“全球最受赞赏企业”榜单中，西南航空名列前十。西南航空的上榜理由是：尽管去年油价上涨，但西南航空公司仍能从容面对，也并不像其他航空公司那样向用户收取额外费用。经过17年的持续增长后，西南航空最近也出现了亏损。但这并未阻止公司进入新市场。

西南航空是惟一一家曾经赢得航空业“三连冠”——少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的航空公司。而且西南航空的安全纪录也非常骄人，不仅从未发生过飞机失事，而且机师偏航失误最少。

是什么让西南员工如此自信，又是什么让西南航空公司拥有如此优异业绩，我主要从以下几点进行分析。

一、“爱”的企业文化

公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。

西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV，它象征着“爱”。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。目前，西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。这种健康的“裙带关系”有助于增强公司文化中最难得的家庭气氛。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求，时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。我想这也是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因。

二、高效率的组织

航空业属传统的深度分工，复杂的组织结构往往成为航空企业发展的障碍。不同领域的一线员工之间必须有健全而且稳固的关系，以协调飞机起飞流程。为成功执行这种以精准、速度和可靠性为基础的战略，需要所有员工之间建设性的合作关系，并非只使用一种机型或占对点的航线构架就足够。充分协作的组织能够缩短流程、降低成本、提高质量，兼顾效率与质量，从而创造竞争优势。

西南航空的最独特之处还在于它长期注重维持经理人、员工以及业务伙伴之间的关系。它的员工流动率是业内最低的，已经连续三年荣登《财富》杂志“美国人最想加入的100家公司”。西南航空创始人凯勒尔曾向员工解释：我们希望降低所有成本，惟独工资福利和分红丝毫不减，这就是西南航空的竞争之道。

西南航空独有的组织实务——在各组织之间建立和维护起牢固关系成为其实现高绩效的秘诀：企业内部的共同目标、分享知识以及相互尊重的关系使西南航空的员工之间以经常、及时的沟通来解决问题，从而确保企业高效地利用资源，提供优质服务。

三、员工管理——将冲突变为建设性

许多组织都把员工冲突视为负面事件，大多数组织处理员工冲突的方法是遮掩事件，期望时间能冲淡不愉快。在西南航空，若发生冲突，当事人又无法化解时，就会启动化解冲突流程。经理人必须在化解部门之间的冲突方面扮演主动角色，一位经理解释她化解冲突的方法：“如果冲突严重，我们会把当事人都找来，冲突若化解不了就不离开，一直到冲突被化解为止。如果是部门之间的冲突，我们所有人会坐下来，召开资讯收集会议。”这会议在西南航空很常见，他们称之为“到耶稣那里去”（COME TO JESUS）会议，意指希望冲突当事人敞开心扉，才能调停和解。

西南航空的理念是，个人的冲突应该由当事人共同化解，并当成学习经验。早在1990年，西南航空就开始提倡“内部顾客”，督促员工重视组织内的员工彼此的沟通。为了强化“内部顾客”观念，西南航空后来将原来实施的不定期呈报改为化解员工冲突的制度。过去只是由一线员工向他们部门的经理向上呈报。化解冲突制度则要求一线主管设法就地解决员工间的冲突和问题。这种以解决问题为导向的沟通能快速调整及共同合作，这是协调流程中不可或缺的因素。

四、竞争管理——团队延误

在大多数航空公司里，都采用部门责任制，由各部门对绩效目标负责。在这种部门责任制下，飞机的延误往往被归咎为部门的失误，常被使的法则是“谁最后离开飞机，就由谁所在部门负责”。在这种情况下，所有的人都会赶在其他部门人员完成作业前结束自己的工作，大家根本不考虑部门之间的合作有助于改善作业流程的速度和质量。

为了克服这些弊端，西南航空从20世纪90年代初就制定了“团队延误”制度，该制度把所有人视为一支团队，不再要求提交起飞延误的“明确”原因和责任归属。其目的是把分散责任，鼓励学习。一位航站经理解释说：我们追查造成延误的原因，大多不是任何人的过失。此外我们有延误规则，可以据此判断哪个部门造成的延误。我们试图找出延误的原因，但是不太归咎指责，因为我们发现，越是归咎指责，问题越容易被隐而无法解决。惟一需要处罚的情况是人为失误造成的延误。

传统的绩效评估方法是根据功能部门的架构，把绩效划分成独立部门，但是由于组织中最重要的工作流程往往涉及多个功能单位或部门，这些工作流程的绩效并不取决于任何一个单独的部门，而是参与此流程的所有部门人员。通过部门责任制来管理绩效存在很多问题，这会使员工只专注于部门目标，而忽视了组织目标，而且归责的结果会造成资讯的扭曲或隐瞒。而西南航空采用的跨部门的绩效评估则让员工专注于整个组织的绩效目标。

五、结语

西南航空公司是同行业中的典范。美国的航空业被认为是一个有缺陷的行业，由于油价高昂、机师昂贵、竞争激烈、工会力量强大，导致普遍亏损。但西南航空公司是仅有非常少数的盈利的公司之一，而且盈利相当丰厚。

很多竞争对手纷纷效仿西南航空的经营运作模式，然而就如同丰田的精益生产方式，真正能达到西南航空水平的公司却很少。我想其关键应该在于，这种蕴涵在西南航空平日运营中的软实力是难于模仿的，它来源于公司长期以来的严格管理和持续改进以及公司为员工所营造的家一般的企业氛围。可以说，成本低只是西南人长期以来不断努力的结果。相信西南航空的奇迹会一直延续下去！

参考文献

[1](美)(Gittell Jody Hoffer)．西南航空案例[M]．中国财政经济出版社，2004．

[2]财富．公布2009年度“全球最受赞赏企业”．人民网．

[3]美国三公司不裁员．中国总裁网．

作者简介：陈新达（1988- ），山东临沂人，吉林大学管理学院学生。