联想的选择题

陈淑娟　贾鹏雷

业绩面临压力的联想集团，走到了一个十字路口。

金融危机爆发之后，欧美市场企业客户大幅削减IT开支，过去几年一直把重心放在全球商用市场拓展上的联想开始面临难题。

截至2008年12月31日的第三财季，联想亏损9700万美元，综合销售额比上一年下降20%，至35.9亿美元，毛利率降至新低。2008年第四季度，联想出货量也开始出现下滑，下滑幅度达 4.5%，远低于全球PC产业同比增加1.1%的平均水平。而抓住了消费机遇的惠普和宏却逆势增长，出货量比上年同期分别增加了3.5%和31.1%。

金融危机还在持续。如何突破困境？是继续坚持在全球拓展商用市场，还是启动耕耘已久的消费业务？是继续在全球市场跑马，还是深耕中国本土市场？是激进，还是低调？占其收入约70%的商用客户，是否会左右其2009年的战略选择？

联想必须做出选择。

北京市东北角的798工厂在过去几年间忽然成为了艺术圣地。然而，4月2日，联想把这里变得商业氛围十足。

联想集团把2009年新财年全球消费业务新战略的启动放在这里，这也是在历经调整后的第一个商业计划。在联想，由于新财年是从4月1日开始的，因此，在这个时间点发布的商业计划，通常预示着该公司未来一年的战略变化。

然而，摆在联想面前的是一系列的选择题。

消费，

还是商用？

联想必须摆脱目前的困境。问题是，在消费业务与商用业务之间，应该选择哪一个作为突破口？

对联想而言，PC业务是核心业务，收入超过其总收入的90%。在国际化之前，联想局限于中国市场， 消费业务比重大幅高于商用业务。在PC业规模化竞争环境中，这些特点显然不利于其迅速壮大。

联想采取的办法是收购IBM PC业务，此举可以让联想以最低成本获得IBM在全球范围内的大型商业用户，以缩短与其他全球PC业巨头的差距。

然而，在过去几年间，由于内部整合、稳定全球市场，以及全球品牌拓展（包括赞助2008年奥运会）等更具迫切性的业务，使得联想预定的向全球拓展消费业务的速度没有外界想象的那么快。而在这几年时间中，其收入结构已经发生了重大的变化。

从财报上看，目前，联想的收入结构过度依赖商业用户。在全球市场上，联想60%～70%的业务来自于商用大客户，中小企业和消费类客户带来的收入只有30%左右。在2007年，这种客户结构让联想营业额达到169亿美元。在国内，根据之前联想集团大客户业务高层透露的数据，联想商用客户市场的整体占有率已经从2004年的24.6%上升到了目前的29.1%，在竞争激烈的政府、教育行业，则保持了40%～50%的绝对领先的市场占有率。

这曾是联想一直想做到的事。然而，在2008年底金融危机爆发之后，这一特点却忽然变成了弱点。

由于企业客户大幅削减IT开支，联想2008年第四季度在美国市场的PC出货量下降幅度达行业平均水平的两倍。截至2008年12月31日的第三财季，联想亏损9700万美元，综合销售额比上一年下降20%，至35.9亿美元，毛利率降至9.8%的新低。柳传志与杨元庆在不同场合表示，金融危机是联想最大的敌人。

这成为引发联想对自身业务架构进行重组的直接诱因。

进入2009年之后，联想“朝令夕改”，连续对包括董事长、CEO、全球高管、全球业务架构、市场区域平台等在内的业务架构进行了两次重大重组，两次调整时间间隔之短令人震惊。

联想必须要做出选择。

激进，

还是低调？

与商用的高歌猛进相比，过去几年间联想在消费市场上的动作显得低调得多。

2007年10月，蛰伏一年的联想集团原COO刘军出任联想全球消费业务总裁。但之后，他和他的团队就如隐形人一般，只在个别新闻稿中惊鸿一瞥。

4月2日，刘军再次出现在媒体面前，再次展现了其标志性的自信的微笑。这一次，他的身份变成了IDEA产品集团总裁。

“过去几年，联想的重心是在商用市场。在消费市场，只是在积蓄力量。”刘军介绍说。在过去的几年间，联想消费业务已经在全球多个市场实现了突破，在俄罗斯、印度、东盟、土耳其等20多个新兴市场上成为主流厂商。

“在俄罗斯，我们仅仅用了3个季度就冲进前6; 在印度，联想一年之内就做到了市场的前3名。而在美国这样的成熟市场，联想在消费市场的业绩同样可观，2007～2008财年，联想在美国市场取得了270%的年销量增长;在日本，联想的上网本仅仅用了5个月就成为市场亚军。从增长率上看，过去1年，联想的海外消费业务整体实现了6倍于市场平均增速的业绩。”

当然，在中国市场，联想消费业务继续保持着市场份额第一的身份，到现在已经12年了。

联想在消费市场的默默耕耘，在金融危机到来之后，走到了一个特别的时刻。

目前，从全球PC产业来看，消费市场的增长速度明显快于商用市场，是目前PC产业势头最猛的驱动力。根据市场调研机构的统计，目前全球商用PC市场和消费PC市场的比例已经接近1∶1。

对手们的表现也给了联想极大刺激。2008年第四季度，在全球都注重消费市场的惠普和宏双双获得逆势增长，出货量比上年同期分别增加了3.5%和31.1%，而相形之下，戴尔和联想的出货量则同比分别下降了5.9%和4.5%，远低于全球PC产业同比增长1.1%的平均水平。

低调的消费业务，必须走向激进。

3月26日，联想再次对业务架构做出调整，仅仅在两个月前完成的全球性区域平台调整计划立刻作废。此前，1月8日，联想将原本独立运营的大中华及俄罗斯区与亚太区合并为一个大区，称为亚太和俄罗斯区。

完成调整后的联想架构更加简单。新的架构中，共分4个业务集团，前端分为成熟市场集团与新兴市场集团，后端是THINK和IDEA两大集团。

据联想介绍，从市场领域上分，成熟市场集团覆盖的区域包括澳大利亚/新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等发达国家市场以及全球大客户; 新兴市场集团则覆盖中国、韩国、东盟、印度、东欧、中东、巴基斯坦等新兴经济市场。在产品端，简而言之，THINK产品集团专注商用客户，IDEA产品集团专注消费客户。在特定市场上，这些业务又允许存在交集。

“在这一架构下，联想的组织结构更加清晰、更加扁平化。在提高效率、降低成本的前提下，联想的战略意图也非常明显。”分析人士表示，在过去几年中，联想从来都是按照区域市场来划分业务格局，消费与商用的分法实际上是其尚未国际化时的业务格局。

这一格局或许会让人产生英雄所见略同之感。

在今年初，戴尔对业务架构同样进行了调整，重新划分为4个集团。其中，除了大企业部、公共事业部、中小企业部之外，最引人注目的就是消费业务部的成立。这是戴尔第一次专门针对消费业务设立全球性的业务部门。而另外3个业务部门，都可以归为商用业务。

架构调整完后的联想，也许会有时光轮回的感慨。在收购IBM PC业务之前，这正是联想人最熟悉的玩法。

“2009年，我们将推出近50款消费电脑产品，全面覆盖全球高中低端市场。”联想全球消费业务集团总裁刘军、新兴市场集团总裁陈绍鹏、联想中国区总经理夏立共同宣布，满面笑容，志在必得之感溢于言表。

联想认为，消费业务在全球耕耘多年之后，“已经到了收割粮食的时刻”。

全球，

还是中国？

“联想将依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。” 联想中国区总经理夏立表示，他认为，联想在市场支持上已经做好了准备。

重新依托中国市场，这是联想做出的另外一道选择题。

此前，在阿梅里奥任CEO的时代，联想选择的进攻路线是以欧美企业市场为根据地，进攻欧美消费市场，中国市场作为支撑。而在全球市场变冷之后，联想重新选择的进攻路线则是以中国市场为根据地，进攻新兴市场，而欧美企业市场则发挥稳定和示范的作用。

重新出任联想集团董事局主席的柳传志在多个场合都表示，他跟杨元庆都将对中国业务给予特别的关注，“因为这是联想全球业务和成长战略的基石。”

在联想的一份内部邮件中，陈绍鹏着重强调了强化在中国PC市场的领导地位以更好地支持其他地区发展的意义，也特别强调了将中国成功经验复制到东盟、俄罗斯、印度、韩国等新兴市场的紧迫性。

夏立所统领的中国区，在未来将承担更大的压力。“我们推出了三大市场策略。”夏立说，“在区域管理上，将赋予区域团队更多的自主决策权，以求快速应对市场变化; 在渠道方面，将追求贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系; 在产品上，细分用户需求、细分市场、创新设计与研发将是强调的重点。”

联想财报显示，大中华区仍是联想稳定的市场份额和利润贡献地。2008年第三财季，联想大中华区的销售额为16亿美元，占集团全球总销售额的45%，而2007年同期则为38%。联想在中国的整体市场份额也增加1.8%至30.5%。在中国整体行业市场销量下降7%的同时，联想在中国的总销量较去年同期仅下降1%。

中国成为联想必须勾出的选项。

而中国市场，也必将成为PC业炮火最猛烈的市场。在金融危机的大背景下，所有的对手都在做出同样的部署。比如，戴尔在中国做出的一系列举措就分外引人注目。在消费业务上，新成立了消费业务部门，面向全国市场，新设置了6家总代。同时，戴尔对渠道的支持力度也前所未有，更进一步解除了渠道不准碰政府类客户的限制。

猛攻消费业务只是联想在2009年的第一步。然而，在中国乃至全球市场，它面对的是一道更多不确定性的选择题。金融危机不会永远继续下去，它将会成为检验伟大公司的炼金石。在另一个半壁江山——商用市场，联想依然有足够的自信吗？