变革中的人力资源管理

肖丽娅

摘要：现代企业竞争中，对人才的有效开发和利用将成为获取竞争优势的制胜法宝。本文将针对企业如何把科学的现代人力资源管理理念深入到企业各个层面。提升人力资源管理的有效性和战略作用，以适应企业不断前进的脚步进行深层次的分析和研究。

关键词：人力资源管理战略直线经理绩效管理

面对现代企业竞争，企业日益重视人才资源。从最初企业拥有者们认为人力属于企业成本，到逐渐转变观念，将人力视为一种资源，并竭力想要利用好这项资源以发挥其重大的作用，经历了非常漫长的时期。无论是生产规模扩大的需要，还是科技进步的结果，人力资源的充分利用能够给企业带来持续增长的发展已经慢慢成为人们的共识。

然而，由于历史原因和管理理念的滞后，国内有很多企业在实际操作中，尽管在企业内部设立了专门的人力资源管理职能部门，但整体上普遍存在着人力资源管理意识薄弱、缺乏现代人力资源管理与开发的相关知识和实践技能等问题。具体表现为：

一、对人才的管理模式是人事行政型管理而非战略型管理

人力资源管理者大部分的时间和精力都在忙于应付事务性的管理，无力进行人力资源管理的基础建设，更没有真正成为企业的战略伙伴和变革的推动者。人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是战略职能和行政事务职能。不仅仅局限于日常的事务性工作。还要随着经营环境变化。根据组织的发展目标和规划及时承担起相应的战略管理的职能，如制定人力资源规划、分析和预测劳动力市场的变化趋势、协助组织重组和流程再造，根据国家政策及法律法规变化，从人力资源上支持组织目标及战略的实现。在这两种职能中，人力资源管理应该更多地强调战略职能，强调如何使人力资源为实现组织的目标做出更大贡献，强调组织具有及时应变能力。

二、人力资源部门在组织结构中的位置设置不合理

由于企业对人力资源管理的职能和重要程度认识不足，在组织架构搭建中，企业常会把人力资源部门设置为二级部门，有的甚至由办公室等行政部门来兼任。这种设置就使得人力资源部门只能作为内部服务性的职能部门。对其他业务部门提供服务和支持，无法凸显其战略重要性，也无形中造成了资源浪费。同时，由非专业的行政部门来担当人力资源管理工作，还可能由于专业知识和技能不过硬，增加部门的工作量和工作难度，使得员工无法胜任，严重影响工作质量，阻碍企业的发展。

三、企业普遍认为人力资源管理只是人力资源部门的事

事实上，人力资源管理有着人本管理、差异管理和团队管理三大特点，其管理内容也非常丰富和复杂。因此，人力资源管理工作是一个系统工程，任务艰巨而复杂，不是仅靠一个人力资源部门就能完成的。另外，对于企业来说，真正了解并掌握员工情况的并非是人力资源部门的人，而应该是其直线经理或主管。因为他们作为下属员工的直接领导人，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求应该最了解，最有发言权。直线经理应该被赋予相应的人力资源管理职能和权利。然而事实上并非如此。大多企业中的直线经理们并没有被给予相应的人力资源管理职责，对于相关的人力资源管理理念、专业知识和技能也比较缺乏。

四、对人力资源管理的工作成果没有相应的绩效管理机制

现代企业管理中，已经逐步引入了“绩效管理”机制。用于监督和激励员工不断地提高工作质量，从而提升企业整体绩效。然而，就目前来看，大多数企业在考虑采用绩效管理制度时，更加偏重于能够短期带来利益的业务。由于人力资源管理工作在投入与产出过程中所创造的效益不是短期行为，而是一个长期投入并不断更新的过程，使得企业决策者对其所创造的效益认识不清从而不予重视。常常忽略对人力资源管理工作的绩效考核，没有对其工作结果进行有效的绩效管理。因此，在各部门主管的实际管理工作中，不仅促使了其疏于本部门人力资源的监督和管理工作，甚至在公司内部还出现了部门间相互推卸责任、员工士气低落等现象，加大了企业的内耗。此外，有很多的绩效管理制度都还只是停留在单一的考核与呈现工作成果上，没能真正有效利用好“绩效”这个管理工具。

从以上几点可以看出，现代企业要想真正利用好“人力”这项特殊的资源，除了要掌握和灵活运用人力资源管理的专业技术，还应该将现代人力资源管理理念在企业中自上而下地进行普及。将其精华植根于企业内的各个“毛孔”。

首先，调整组织结构。转移工作重心。一个组织中，人力资源部门与其他部门相比，应处于中心地位，就像一个机器的轴心一样。部门内应该配备具有过硬的人力资源管理专业知识和技能的人员。并且不要兼任其他职务，以保证其集中精力做好本职工作，这也为企业将来可能在其他部门设立人力资源岗位时储备了相应的人才。部门负责人应由一名高级副总裁负责整个组织的人力资源管理决策，并直接向总裁汇报。规模较小的企业，部门负责人也可以是人力资源部经理或人事部经理等，这样可以加强领导，增强部门对于企业重大事项的事先知情权和参与权。更好地发挥人力资源管理职能的战略作用和有效性。

同时，要优化和完善人力资源管理的内容。不能再沿用传统的部门式人事专业管理模式。与企业其他职能管理一样，现代企业的人力资源管理服务于企业的总体战略目标。是一系列管理关节的综合体。其主要环节或主要业务内容功能大致分为四项：

1)人力资源战略规划。是企业为适应内外环境变化，依据总体发展战略，并充分考虑员工的期望而指定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。它是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障；

2)岗位分析与岗位评价。作为人力资源管理的基础业务，岗位分析是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，其结果是形成每一工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；而岗位评价则是对企业工作岗位的相对价值进行的评估和判断，其结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。就像一张张产品说明书和产品标价一样。这两项基础业务让企业的员工清晰自己的工作内容和工作价值。

3)人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。企业应该在完成以上两项基础工作之后，将其成果作为指南和依据来开展人力资源管理的核心业务；同时，还应该根据企业的实际情况，运用科学而适用的管理工具和手段来提升核心业务的工作效率和工作质量。

4)人力资源管理的其他工作，如人事统计、员工健康与安全管理、考勤与档案管理、员工关系管理等等。

其次，确立权责，有效激励。企业对于人才的开发、运用和管理，应该是全员性质的，而不仅仅是人力资源部门的事情。从企业的决策层到每个主管以至员工本人，都应当有义务承担人力资源管理的责任。具体表现为以下几个层面：

1)企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需要企业领导的高度关注和亲自参与，把人力资源管理列为重要议事日程。企业必须注重和不断提高员工满意度，尤其是要将企业发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为企业战略规划的重要组成部分来对待。

2)部门层次上：作为轴心的人力资源部门应该是提升整个公司管理水平的关键，担任着“导师”的角色。它不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向，更重要的是要担当人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度等的制定者和执行者。人力资源部只有对企业、市场和行业发展有全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。因此，人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，更应该了解业务和市场，并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门未表明的期望，而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，企业技术、产品创新的资源。对于其他部门，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，对于员工的直线管理者都应该赋予人力资源管理的职能和权利。人力资源部应对其给予基本的人力资源管理知识培训。并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标。

3)跨部门层次上：可以建立革命性的制度，如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等等。

4)对于一般员工，需要强化自主管理。自我管理的观念，主动参与到人力资源管理中去。一方面可以自我能力发掘。不断给自己增值。另一方面能够齐心协力，各方配合，使人力资源部门的工作得到大家的有效支持，使整个企业处于一种良好的管理环境当中。

随着经济全球化和信息化的日益发展，国内企业将面临更为严峻的挑战，而新一轮的“人才大战”也已经硝烟四起。企业只有进一步转变观念，在这快速而剧烈变化的竞争环境中不断地进行人力资源管理的变革，努力寻找和培养适合企业发展的人才，并试图保证核心团队的稳定，只有从根本上重视和不断渗透人力资源管理理念和科学的管理方法。企业才能充分利用好人力资源。为其创造财富，并使自己保持竞争优势，立于不败之地。