我国核电项目建设管理模式研究

王 凯，陈 炼

（1.大唐国际发电股份有限公司，北京 100140；2.清华大学，北京 100084）

我国核电项目建设管理模式研究

王 凯1，陈 炼2

（1.大唐国际发电股份有限公司，北京 100140；2.清华大学，北京 100084）

项目管理模式在电力工程建设，特别是核电工程建设中，具有十分重要的作用。从权、责、利的角度分析比较常见工程项目建设管理模式的差异，概述了我国核电项目通常采用的建设管理模式，并结合福建宁德核电项目的工程实践和管理经验，对核电项目建设管理模式的选择方法进行了论述。

项目管理模式；核电建设

作为清洁、安全、高效的发电方式，经过30多年的发展，核电已成为我国能源建设的重要组成部分。当前，煤电存在突出的环境保护和交通运输问题，而水电又存在资源分布不平衡和可开发容量将尽等问题，因此，核电成为我国今后大规模发展清洁电力的战略选择，也是未来我国解决能源安全和可持续发展后顾之忧的有效手段。2007年，我国出台了核电中长期发展规划，预计到2020年，我国核电装机容量将达到4 000万千瓦（届时约占全国总装机容量的5%），在建1 800万千瓦左右[1]。据悉，国家能源局近期还将对以上规划目标进行调整，预计到2020年的核电装机目标可能会进一步提高。鉴于我国核电产业发展的广阔前景，包括中国大唐集团公司在内的发电集团纷纷进军核电领域。随着核电上马项目的不断增多，核电项目建设管理模式的重要性日益突出。只有选择合理有效的项目建设管理模式，才能在保证核安全的基础上，不断培养提高核电工程建设的管理能力。

1 项目建设管理模式分类

工程项目建设管理模式指的是项目管理的体制、方式，以合同为组织形式，决定着业主与承包方（包括设计方、施工方、设备供货方）、咨询监理单位在项目中的权、责、利关系。国内外常见的工程项目管理模式主要有以下四方面。

1.1 设计—招标—建造模式（Design,Bid and Build，DBB）[2]

业主委托咨询、设计单位进行项目前期的可行性研究，待项目评估立项后再委托设计单位进行设计，在设计后期招标选择施工承包商。此模式中，业主负责项目的投资，选择咨询、设计单位，确定项目施工承包合同和监理单位，对一个或者多个承包商进行管理，负责整个项目的工期和质量。所有承包商直接对业主负责，保证按照合同工期和质量完成工程项目或子项目。监理单位则受业主委托，负责对整个项目进行监理，保证工程进度和质量。

1.2 工程总承包模式（Engineering, Procurement and Construction,EPC）

也称交钥匙模式，业主一般只需提出使用要求和竣工期限，而将工程项目整体承包给一个总承包方。总承包方对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备采购、材料订货、工程施工、生产培训直至竣工投产进行全过程、全面的承包。在业主的授权下，总承包方还可将部分子项目转包给其他承包方，并负责对各分包商进行综合管理、协调和监督工作，最终向业主移交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。此模式中，业主的权、责就是提供项目建设资金、提出项目功能及工期要求，并对项目实施进行监督。而总承包方需承担较大的责任和风险，一般需要具备雄厚的设计力量或丰富的施工管理经验，并具有该类工程项目的设计、建设资质。

1.3 建设工程管理模式（Construction Management Approach，CMA）

也称阶段发包模式，由业主委托的CM（Construction Manager)项目负责人与咨询单位组成一个联合小组，共同负责组织管理工程的规划、设计和施工，但没有工程发包的权力。在工程主体设计方案确定，部分工程设计完成后，业主开始进行招标，即设计一部分，招标一部分，施工一部分，目的是缩短建设周期，实现有条件的“边设计，边施工”。此模式中，业主的主要权、责在于提供投资、选择项目管理负责人和咨询单位，招标选择承包商，并直接与承包商签订承包合同。而CM项目负责人承担项目的管理、协调等。

1.4 建造—运营—移交模式（Build,Operate and Transfer，BOT）

指政府开放基础设施建设和运营市场，授予项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后允许其运营一定年限（特许期）回收投资及获取合理利润，在特许期满后将工程移交给国家政府。此模式多见于基础设施投资领域。

2 我国已投产核电站的建设管理模式

作为一种特定类型的电力工程建设项目，核电站建设涵盖了项目初可研、可研、设计、设备采购、建造、调试、人才培训等多个过程，在满足核安全要求的同时，具有工程难度高、建设周期长、资金及工期控制要求高等特点。

核电项目建设管理模式与项目合同方式密切相关。根据核电业主签订合同的多少可将核电项目的管理模式归纳为:单一合同总承包、少合同分包委托管理和多合同分包自营三种模式。这三种模式中，承包商的数量和业主承担的责任各不相同，下面以我国已建成的核电项目为例介绍这三种模式。

2.1 单合同总承包模式

我国向巴基斯坦出口的恰希玛核电站及从加拿大进口的秦山三期核电站都采用了这种模式。恰希玛核电站由中核集团授权中国中原对外工程有限公司履行建设总承包任务，在核电站建造、调试完成后交于中核集团。秦山三期核电站则采用工程总承包加委托管理的模式，总承包商加拿大原子能有限公司负责提供核岛设计、设备主供应和项目管理，并将一些子项目分包给其他单位，如Overseas Bechtel负责附属厂房设计与供货，Hitachi Corporation负责汽机设计、供货和核蒸汽厂房部件的供货。其中，业主通过配套设施建造和全场调试管理获得一部分直接控制权，降低了电厂总造价，吸收了国外的管理经验[3-4]。

2.2 少合同分包委托模式

业主将核电项目的设计、设备、建设、服务等按照功能或结构切块分包给不同承包商，并委托一家主要的承包商或工程公司对项目实施一体化管理，协调相互接口。我国引进的第一座商用核电站大亚湾核电站的建设就采用了按岛切块分包的方式。业主委托法国电力公司承担工程服务的全面技术支持，包括整个工程的总体设计和调试，并将其他子项目分包给其他公司，如核岛成套设备分包给法马通公司，常规岛设备分包给英国通用电气公司，中外合资HCCM集团公司分包了工程主体建筑，并分别承担核岛和常规岛的安装。岭澳一期、二期核电站的模式与大亚湾核电站类似，但提高了业主项目管理的自主化程度[3-4]。

2.3 多合同分包自营模式

多合同分包自营模式是指业主成立自己的核电公司，负责整个核电站项目的管理工作，承担项目建设的责任和风险，并将项目设计、设备采购、施工建设、技术服务等任务分包给不同的专业企业。由于业主公司不一定有核电站项目建设的经验，不具备专业化管理的能力，因此往往聘请其他公司或咨询顾问单位进行协助，为项目管理提供服务但不承担风险。此模式相当于设计—招标—建造模式。

我国自主设计建造的第一座核电站秦山一期核电站采用了这种模式，它由业主自行承担项目管理，并将设计、设备制造、土建安装、调试等分包给不同单位，并协调相互工作。其中总体设计及核岛工艺由上海核工程研究设计院承担，常规岛及电站配套设施设计由上海华东电力研究设计院承担，核设备大多由国内供货。秦山二期、田湾一期等项目的管理模式也采用了类似的多合同分包委托模式[3-4]。

2.4 模式比较

比较上述三种项目建立管理模式，业主、承包商在不同模式中拥有的权利（整个项目的管理）、承担的责任（责任与风险、工程的质量与进度）、获得的利益（对业主来说，就是整个项目的造价、管理费用和项目的质量与工期；对承包商和监理单位来说，就是利润等）各不相同。

对业主而言，交钥匙模式项目管理工作量最小，只与总承包商打交道，接口协调工作少，承担的责任和风险小，管理人员队伍规模有限，但由于较少直接参与项目建设管理，业主不可能从项目中学到很多管理经验和技术。少合同分包委托模式中，业主将管理职能委托给某一承包商或工程公司，间接参与工程项目管理，并负责个别子项目的发包，承担部分责任，获得部分经验。多合同分包自营模式中业主直接参与或负责整个项目的管理，并协调各承包商之间的接口，责任和任务量较大，承担的责任和风险也最大，管理人员队伍也最庞大，但业主能从项目建设中学到核电工程经验。

3 业主对核电项目建设管理模式的选择

根据上述分析，不同的项目建设管理模式有不同的特点，如何正确选择合适的工程建设管理模式，对保证项目质量、按照工期完成任务、降低造价等都至关重要。在核电项目建设中，业主选择项目管理模式的考虑因素可分为外部因素和内部因素两大类。

3.1 外部因素

3.1.1 核电技术的要求

目前，我国采用的核电技术主要有两种:二代改进型技术（CPR1000）和三代技术（AP1000、EPR）。经过多年的发展，二代改进型技术已经较为成熟，不仅在多台机组的建造和运行中积累了相当多的工程经验，而且主要设备均可由国内制造，是近期开工项目采用的主要技术。因此，采用CPR1000技术的项目可以根据具体情况，采用不同程度的分包模式。以大唐国际发电股份有限公司和广东核电集团公司合作开发的福建宁德核电站为例，项目管理采用委托管理模式，业主公司委托中广核工程公司协调各承包商的相互接口，并负责工程设计、施工监理和部分设备采购等事项。

而AP1000和EPR技术则属于刚引进的三代技术，国内外尚无此类核电站的建造管理经验，因此需将整个项目承包给国家核电技术公司或者其与国外技术人员成立的联合小组，负责整个项目的管理、设计和施工，这种模式可认为是总承包模式。如浙江三门核电项目，采用了AP1000技术，业主委托国家核电技术公司负责与西屋电气公司、绍尔公司、三门核电现场管理机构（SPMO）进行项目设计及管理，并分别与哈动—三菱联合体、三菱重工签订常规岛主设备供货合同、常规岛设计和供货合同等。

3.1.2 核电国产化的要求

我国引进核电技术追求的目标一方面是为了解决能源问题，另一方面也是希望通过引进国外的先进技术，逐步实现设备建造国产化、知识产权自主化。因为涉及核电设计建造的方方面面，核电项目建设管理的自主化也是对核电国产化的有力促进。如秦山一期、二期及岭澳一期、二期的项目管理模式就有力地推动了东方电气、上海电气等企业蒸汽发生器、压力容器、稳压器等核电设备制造能力的提高[5-6]，也直接促进了国产CPR1000核电品牌的诞生。因此，如果核电项目的设计施工、设备制造的国产化程度较高，业主宜采用分包模式进行管理。

3.1.3 核电投资体制的限制

目前，中核集团公司、中广核集团公司在我国核电领域占有优势地位，并且分别成立了工程公司，负责核电工程建设。中电投集团虽然获得了核电控股资质，但尚不能对以上两个集团形成有效的竞争。从长远看，核电投资主体多元化是我国核电的发展趋势，包括大唐集团公司、华能集团公司在内的其他发电集团都在进行积极的准备，一方面大比例参股了国内一些核电项目，另一方面也积极开展专业人员培养、核电管理体系建设等工作。鉴于核电对安全性和可靠性有特殊的要求，对于刚刚进入核电领域的发电集团而言，在与传统核电企业合作开发核电项目时，宜采用分包模式，多积累核电项目工程实践经验；在控股建设第一座核电站时，宜采用总承包模式；随着经验的积累和能力的培养，可在后续控股建设的核电项目中，逐步增加自主管理的程度，并根据情况采用少合同委托分包模式或多合同分包自营模式。

3.2 内部因素

3.2.1 业主对核电产业的定位和规划

对多数发电集团而言，核电是全新的领域，核电产业的定位和规划对核电项目管理模式的影响较大。如果只是为了获得单纯经济利润，那么宜选择总承包模式，业主参与度低，风险小；但如果希望获得自主控股建设核电站的能力，那么应明确核电产业的定位和发展思路，制定产业的发展目标和规划，并争取参与开发的核电项目采用分包模式进行工程建设，在积极参与工程建设和经营管理中，加快培养专门人才，抓紧积累核电工程管理实践经验。

3.2.2 业主对核电项目管理的经验与能力

核电站的建设周期长、不确定因素和特殊要求较多的特点决定了核电工程建设管理需要大量具有经验的专业人才，否则难以对工程的质量、安全、进度、造价、环境和技术等问题进行有效控制。能否拥有足够数量的、有经验的专业人员，也是业主是否具备核电站建设项目管理能力的具体体现。五大发电集团在常规发电中积累了相当丰富的经验，是进入核电领域的优势，可以加大核电项目管理的参与度，其参与开发的核电项目也具备采用分包模式的条件。

3.2.3 业主对工程风险的要求

业主在不同的项目管理模式中承担的责任和风险不同，因此，业主愿意承担多大的风险成为项目管理模式选择中的一个重要因素。仅就风险责任而言，采用总承包模式有利于业主锁定风险，减少工程建设中各种不确定因素带来的影响。

3.2.4 业主对造价和工期的要求

核电项目对工期的要求很高，当前一台百万千瓦级核电站约需投资130亿元人民币，而项目建设耽误一天工期，就需支付巨额利息，提前一天投产，就会获得可观的经济效益。因此必须选择合适的项目管理模式加快工程建设速度，尽早完成项目建设。就费用开支而言，采用分包模式有利于业主运用招标手段打破垄断，择优订货，获得技术转让，最大程度维护业主利益，在一定程度上降低核电厂造价，减少项目管理费用。

4 结束语

核电项目是投资额大（每千瓦造价约1.2万～2.0万元人民币）、建造工期长（一般56～60个月）、质量要求高（能安全稳定运行40～60年）、涉及面广的工程项目。项目建设管理模式的选择将会直接影响到项目投资、资源利用、设备质量以及建设工期等，如选择不当将直接导致工程不能按时完工、工程存在质量隐患、造价偏高等问题，使国家和企业蒙受巨大损失。因此，必须综合考虑项目特点、业主的项目管理能力、承受风险的愿望、对工期的要求等多方面因素，合理选择项目建设管理模式，使得项目在保质保量完成的同时，降低工程造价，提高经济效益。

[1] 国家发展与改革委员会. 核电发展中长期规划[EB]. http://www.ndrc.gov.cn/nyjt/nyzywx/ W020071102337736707723.pdf.

[2] 张鑫磊. 业主选择建设工程合同模式的研究[D]. 哈尔滨:东北林业大学，2006.

[3] 程平东，孙汉虹. 核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社，2006.

[4] 任德曦. 核电站项目管理[M]. 长沙:中南大学出版社，2003.

[5] 连培生，樊喜林，陈曝之，等. 核电站建设的项目管理[M]. 北京:原子能出版社，1997.

[6] 王卓甫，杨高升. 工程项目管理原理与案例分析[J].北京:中国水利水电出版社，2005:3-4:61-65.

Study on nuclear power plant project construction and management mode in China

WANG Kai1，CHEN Lian2
（1. Datang International Power Generation Co.，Ltd.，Beijing 100140，China；2. Tsinghua University，Beijing 100084，China)

Project management mode plays a key role in project construction，especially in nuclear power field. From the aspects of right，responsibility and benefit，this paper discussed the differences among the common used project management modes. Also the main kinds of the construction management modes used in China’s nuclear power plants were summarized. At last，considering the experience of Ningde nuclear power plant，this paper put forward several perspectives about the selection of project management mode in nuclear power plant construction.

project management mode； nuclear power plant construction

TL37

A

1674-1617（2009)04-0336-05

2009-10-25

王 凯（1979—），男，河北乐亭人，工程师，博士，核电发展规划研究。