对饭店一线员工激励性报酬设计的探讨

刘　军　索　娜

摘要：饭店业是典型的劳动密集型行业，其主要产品——服务产品的特殊性决定了在饭店管理中，对“人”的管理在相当大的程度上关系到饭店经营的成败。薪酬管理是饭店人力资源管理的重要组成部分，对于饭店有效地吸引、留住、发展人才，激发员工的工作积极性，切实提高饭店服务质量，进而提高饭店的经济效益具有至关重要的作用。

关键词：饭店 一线员工 报酬设计

0 引言

笔者对北京市某国有饭店集团的一次员工需求调查结果显示，43.49%的被调查者认为“较高的工资”对于他们来说“非常重要”，22.22%的被调查者表示“较高的工资”对他们来说“重要”，另有37.61%和19.66%的被调查者表示“较多的奖金、较好的福利待遇”“非常重要”或“重要”。在饭店业的员工组成中，一线员工占有较大的比重，一般会达到员工总数的四分之三以上。本文中的饭店一线员工特指饭店中直接面对客人提供服务的员工，一般包括前厅部、客务部、餐饮部、保卫部、工程部、预订部等部门的员工。这些部门的员工是饭店服务的直接提供者，其技能和态度直接决定着饭店的服务质量，对这部分员工的有效管理是饭店服务质量控制的关键环节。

1 饭店业一线员工的特点

受历史、现实以及饭店业行业经营特性的影响，饭店一线员工呈现出鲜明的特点。这种特点可以概括为三个方面。

1.1 饭店的一线员工普遍比较年轻。在传统观念里，饭店是一个吃“青春饭”的行业，“养小不养老”成了很多人对饭店工作的最初印象，由此导致很多服务人员自己也不认为自己的工作是一份可以长期做下去的职业，于是一旦有合适的机会，饭店服务人员就会离开饭店，另谋高就，这直接造成了饭店业的员工流动率比较高。

1.2 饭店一线员工日常工作时间通常比较长，上下班时间不固定。作为提供食宿、娱乐等服务产品的饭店，一旦开业之后就365天不会停业，而且每天24小时营业，不可能有他们休息的时间，因此饭店很多部门的员工都必须倒班工作。而且，员工在当班时间，必须始终保持较高的工作效率，做到处处让客人满意，即使到了下班时间，只要客人还有服务要求，服务员就不能催促客人，更不能置客人不顾而擅自下班。

1.3 饭店一线员工面客率高，服务压力大。饭店提供给客人的是服务产品，服务产品的特性决定了饭店员工在向客人提供服务时，服务的生产和消费是同时进行的，也就是说，服务员提供服务时顾客是在现场的，而且会观察甚至参加到生产过程中。不同的客人对饭店服务的体验是千差万别的，服务人员想用一样的服务标准、服务程序和礼貌去满足不同客人的需要是不现实的，稍有不慎，就有可能受到客人的投诉，受到主管人员的批评处罚。因此，服务人员在对客服务过程中承担着较大的压力。受饭店一线员工对自身职业发展的短视、工作时间的不固定、服务压力较大等工作特征的影响，如何对一线员工实现有效的激励成为摆在饭店管理者面前的一个亟待解决的重要课题。又因为一线员工普遍对收入比较敏感，所以有效的薪酬管理制度设计便成为解决这一问题的有效途径之一。

2 饭店一线员工激励性报酬设计原理

目前我国饭店行业的薪酬结构主要有固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬根据岗位设定，由该岗位的所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工的个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式体现。目前，在这两者之间，固定薪酬占了整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，实践证明，这种情况容易使员工产生惰性，不利于员工积极性和创造性的激发。实际上，能够对员工提供激励的动力的不是薪酬的固定部分，而是薪酬的可变部分，我们把这一部分薪酬称为激励性薪酬。那么，为什么只有可变薪酬（激励性薪酬）可以激励员工付出更大的努力呢？这里我们可以举一个简单的例子来说明此问题。假设某饭店客务部的一个员工小A，他的工作是提供做房服务，小A的工资由固定部分和可变部分两部分构成，即：

小A的报酬=Wo+βQ

其中，Wo为支付给小A的固定工资，小A工资的另一部分是与他所提供的服务的数量和质量成比例β的可变工资。假设Wo为800元，β=0.2，Q=100e+μ，而C(e)=e2，这里C(e)实以货币表示的小A付出努力的成本。依据这些数据，小A得报酬可以表示为：

小A的报酬=800+0.2（100e+μ）

小A付出努力的好处是报酬增大——每增加一个单位的努力，会增加20元的报酬（0.2×100=20）。随机波动μ会影响总报酬，但却不会影响与小A付出的努力相联系的报酬。在任何μ的水平上，小A总是每追加一个单位的努力，报酬就会增加20元。因此，在选择最佳的努力水平时，小A可以忽略μ的影响。小A付出努力的成本是e2，他的目标是选择一种努力水平，使自己的净收益最大。

根据经济学的基本原理，最大净收益出现在边际收益与边际成本相等的点上。根据上面的函数，小A付出努力的边际收益为20，边际成本为2e，因此，最优的努力水平为e=10，即如果小A付出10个单位的努力，他的净收益会达到最大化。

对于饭店来说，小A付出努力的直接结果是做房的数量和质量提升，因此，饭店的目标是促使小A付出更多的努力。试想饭店给小A增加固定工资和增加可变工资两种情况下各将会出现什么样的结果。

如果饭店给小A增加固定工资，把Wo由800元提高到1000元，其他不变，则小A的报酬可以表示为：

小A的报酬=1000+0.2（100e+μ）

其边际收益仍然是20，在边际成本为2e不变的情况下，小A的最优努力程度仍旧是付出10个单位的努力。因此，调整固定工资并不会让员工增加努力程度。

换一种思路，如果改变小A的可变工资部分，调整β为0.3，则小A每增加一单位的努力的付出，他的收入便可以增加30元，换句话说，小A的边际收入便为30，在边际成本为2e不变的情况下，小A的净收入最大的点变为努力程度为15个单位（2e=30）的点，于是，在改变了可变工资的前提下，小A心甘情愿地多付出努力，以使自己的净收益达到最优水平。

由此可见，较高的报酬并不一定意味着员工会增加努力程度，固定工资的提升并不能对员工的努力程度产生影响，只有报酬的可变部分——激励性报酬的变化才能激发员工更大程度地提供努力。在饭店薪酬制度的设计过程中，应该特别注意增加激励新薪酬的比重，合理安排固定薪酬和可变薪酬的比例构成，兼顾保障性和激励性，科学设计激励性薪酬的发放方式，使薪酬成为激励员工的重要工具。

3 饭店一线员工激励性报酬设计应注意的三个因素

设计合理的激励性薪酬政策要考虑方方面面的因素，比如劳动力市场的竞争情况，企业的生命周期阶段，企业的主要战略目标，企业的组织结构、制度等等。笔者认为，要做好饭店的激励性薪酬设计工作，还应特别注意以下三个方面的因素。

3.1 要不断完善饭店的绩效评估体制，这是设计激励性薪酬的基础。激励性薪酬设计的基本思想就是根据员工的工作绩效和业绩给予员工差异性的报酬，绩效评估的客观性、公平性直接影响着薪酬体系的合理性，如何评价员工的工作绩效就成为激励性薪酬设计的起点，这就需要饭店不断完善员工的绩效评估体制。目前，关于绩效考评方法的理论层出不穷，出现了包括关键业绩指标体系（KPI）、目标管理法（MBO）、经济增加值法（EVA）、平衡记分卡（BSC）等一系列绩效考评工具，这些方法各有短长，各有不同的使用范围，饭店可以使自己的实际情况酌情选择，也可借鉴这些方法的思想构建适合自身实际的绩效评估体系。

3.2 要特别注意增加薪酬管理的透明度，及时、准确地向员工传递相关信息。反馈本身即是一种有效的激励方式，员工在工作中能够获得完全的信息，包括岗位职责、工作流程、工作规范、分配方式、处罚方法等，对于员工调整自己的行为有重要的意义；员工能够获得关于自身工作效果的反馈，对于其改正不足、发扬优点也有显著的作用。长期以来，饭店薪酬管理都是饭店人力资源管理中一个最为敏感的部分，通常只有饭店老总和极少数的上层管理人员能够参与其中，绝大部分员工甚至不了解评定自己薪酬水平的依据，也不知道为什么会被加薪，这使得设计优良的激励性薪酬无法被员工理解，大大削弱了激励作用。另一方面，当员工得知同一岗位的同事的薪酬与自己的薪酬有差异时，会产生强烈的不公平感，反而不利于绩效的提升。因此，必须加大薪酬管理的透明度，一方面，鼓励员工参与薪酬制定的过程，实践证明，员工参与决策可以使决策更容易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅有利于发现薪酬体系中存在的问题，还能促使员工与管理者之间增加沟通，增加信任感。另一方面，加大透明度可以使员工明确薪酬评定的依据，明确如何做才能加薪，同时也能明白“同岗异薪”的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。

3.3 要重视给员工提供公平竞争的机会。激励性薪酬体系的确定和实施，必然会使员工的薪酬产生较大的差异，有时会因为薪酬的差异产生一些误解和冲突，如上文所述，增加薪酬管理的透明度可以帮助化解这些误解和冲突，另外，给员工提供公平竞争的机会也有利于降低员工对薪酬差异的不公平感。饭店管理者要特别注重给员工创造获得较高薪酬的通道，从以往的追求“结果均等”转移到致力于创造“机会均等”，努力创造公平的竞争环境，让所有员工在获取薪酬方面有均等的机会，给员工提供一个公平竞争的舞台，把薪酬的“绝对的不公平”做成机会方面“相对的公平”。在这方面，饭店的管理者有很多文章可做，例如加大对员工的培训力度，识别员工的培训需求并给予适当的满足，帮助员工提高自身的可持续发展能力；为员工创造畅通的晋升渠道，帮助员工进行职业生涯的设计等等。总之，重视给员工公平竞争的机会能够使激励性报酬政策更加易于实施，并有可能将其效果扩大化。