深化三个认识推进全面质量管理

王小宁

摘要：质量是企业生存的永恒主题。推行全面质量管理对企业提高整体素质，帮助企业步入良性循环轨道，增强竞争能力具有十分重要意义。

关键词：质量 管理

0 引言

质量是企业生存的永恒主题。全面质量管理是市场激烈竞争的产物，是人类追求更高质量境界的航标和工具。推行全面质量管理对企业提高整体素质，帮助企业步入良性循环轨道，增强竞争能力具有十分重要意义。笔者认为推进全面质量管理工作，需要从三个方面认真思考和把握。

1 难点在变革管理，不在制度补充

全面质量管理不只是对产品质量的改进，也会涉及组织价值观和文化的改变，还要涉及组织结构和体系架构的根本性改变，往往表现为文化阻力、技术阻力、管理阻力等等，它都对全面质量管理的推进产生强大阻力。

推进全面质量管理，必须变革文化理念。思想意识支配行动。推行全面质量管理，照搬、走捷径是绝对不行的，奉行“拿来主义”不能解决根本问题。唯一之路是结合实情，塑造企业自己的质量文化氛围。必须要强化质量观念，把质量教育作为“第一道工序”，教育员工认识质量对于企业的重要性，坚持质量起始于“源头”、深入于“过程”、终结于“现场”的认识，把追求质量演变成一种精神文化、一种科学态度、一种工作作风和一种生活习惯，将全面质量的理念、价值观、工作习惯、看待问题的方式方法有效融入到员工行为之中，培育企业组织的共同价值观，让员工在观念和行为上接受全面质量管理这一理念，把质量意识渗透到日常管理之中、融汇到生产经营之中，营造出质量就是生命的核心企业文化。

推进全面质量管理，必须变革组织结构。从组织角度来看，企业管理分为上层、中层、基层三个层级。管理层级是分工需要，目的是实现由想到做的过渡。传统的宝塔型结构，内部科层化严重。领导为中心的职能管理，犹如“铁路警察”各管一段，只关心本部门工作，对于穿越部门间的工作相互推诿，且各部门管理交叉，相互制约，交流不畅，信息资源不共享，大大影响了质量管理的效率和效果。要将全面质量管理推向更深层次，必须从组织整体的发展角度去研究全面质量管理工作，要打破企业内部的权力部门化、利益团体化的组织框架，变革质量管理的运行体制、组织结构和部门职责，明确界定权利与责任，变职能管理为流程管理，变行政指挥为自主运行，变过程管理为效果管理，淡化职权，强化服务，严格执行，透明操作，构建齐抓共管、密切协作的质量工作格局。

2 重点在前端执行，不在高层决策

产品制造是产品质量的形成过程，制造过程是企业中涉及面最广、工作量最大，参与人数最多的管理活动。产品质量能否得到保证，很大程度上取决于组织执行能力和员工技术水平。

提高组织的执行能力。选准了工作方向，关键是如何执行。有效的执行才能使企业创造出实质的价值。首先，执行政策要恒久，不能虎头蛇尾、搞“一阵风”，要主动认真、深入细致，不能大而化之、浅尝辄止，不能机械照搬，必须结合自身实际，创造性地开展工作。其次，接受任务不谈条件，不找任何借口、不怨天尤人、不消极怠工，特别是面对急、难、险、重的任务，要有坚忍不拔的顽强毅力，有条件要干，没条件创造条件也要干。第三，推进工作不打折扣，要发扬“钉子”精神，在工作环节上不打折扣，盯紧细节，注重工作质量，关键程序不能少，重要步骤不能减，严格执行工作标准、体系文件、规章制度，严格进行全程质量监督，在工作质量上不打折扣。

提高队伍的技术素质。质量是通过个体的实施来实现的，一支质量意识高、责任感强且训练有素的员工队伍是企业质量管理体系持续有效运行的最重要保证。当前科技发展更新速度加快，新工具、新方法层出不穷。只有通过不断加强教育培训，才能不断更新知识、提高员工业务素质技能，才能在更高层次、更大幅地提高产品质量。企业要牢固树立“人才是企业的未来、是发展的根本”的思想，抓好人才队伍建设，从内部培养挖潜和外部引进两个方面入手，加强管理人员、内审人员、特殊工序检验人员、操作人员的培训，加强工作方法和操作技术方面的培训，通过持续培训，建设一支掌握具有高素质、高技能、高标准的技术队伍。

提高全员的参与程度。产品质量是企业许多环节和工作的综合反映，产品优劣很大程度上取决于不同岗位员工对质量的认识和工作。因此，需要广泛调动员工参与质量管理，形成人人关心质量的工作氛围。要教育员工对质量高度负责，对岗位负责，按标准、按规程进行生产，全力完成自己所承担的任务，并在工作中发现与产品质量有关的因素，发挥聪明才智，深入开展合理化建议和质量管理小组活动，持续进行质量改善，这样才能最大限度地保证和提高产品质量。

3 关键在过程控制，不在结果检验

产品的形成是由市场调查、研究、设计、试制、生产制造、检验出厂和销售服务等一个闭合循环构成。产品质量是在这一系列的环节中制造出来的，不是检验出来的，检验只是手段，不是最终目的。要想真正控制住品质，必须紧跟过程控制，将质量管理不断细化，才能减少无为损耗。

操作任务要明确细化。要确保质量控制落实到生产经营活动的每一个环节，必须建立起目标管理、计划落实、过程控制、分步实施的质量管理机制，要制定工作计划，将年度质量管理工作任务和目标进行分解，细化岗位职责，量化考核标准，通过计划控制，层层传递压力和任务，责任到个人，落实执行措施，使人人肩负质量指标。

工作标准要适当单一。人、动物甚至机器，都有一个合理的工作时限和节奏，如汽车每小时行驶不超过多少公里，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限标准，一味地追求挑战极限，只会让员工疲惫作战，产品也只能由精益变成滥造。另外，尽量不要超越“专业”极限。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，会让员工勉为其难，感到困惑，只能让员工乱了阵脚，降低工作效率，影响产品质量。

节点流程要合理对接。要推行“买卖化”的独特管理方式，把上道工序作为“卖方”，下道工序作为“买方”。强调第一次就要把事情做好，将员工都成为人人严把质量关的检查员，“卖方”质量存在问题，“买方”可拒绝购买，让不合格品无法继续“流通”下去，让员工实现由过去的“要我控制”转变如今的“我要控制”，最大限度地减少不合格品的流转。

过程监测要激励有效。要建立层级监测机制，定期开展自我首检、日常巡检、出厂终检、绩效考评等工作，强化生产过程的宏观控制，注重事先预防管理，要变单纯的事后惩治为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，发挥过程监测中的预防和纠偏作用，通过对实施过程的检测和考评，增强员工质量控制意识，并通过“质量回头看”活动，复查产品质量，责成进行整改，确保产品质量得到持续改进。

全面质量管理是企业实现战略目标的尖兵利器，能够帮助企业找到发展的“制肘”环节，消除造成返工和废料等问题。但推进全面质量管理是一个永无止境、不断提升的过程，需要企业根据自身的发展和人力现状，制定针对性的应对措施，长期规划，重点突破，在不断摸索中逐步完善和规范，并持续加以改进，最终才能将企业的质量竞争优势进一步凸现出来。