浅议对于冲突的人力资源管理

丁　萍

摘要：随着理论研究和实证研究的深入，人力资源管理中对于冲突的态度已经由过去的冲突有害、回避冲突，转变成接受冲突、利用冲突。本文将从冲突的特性、种类，以及如何正确认识和利用冲突促进企业发展等几个方面对人力资源的管理问题进行相关探讨。

关键词：人力资源 良性冲突 沟通 管理创新

1 人力资源管理的引入

1.1 西方人力资源理论 自从彼得·德鲁克在1958年首次提出“人力资源”的概念以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。“人”作为组织中一个有价值的资源，这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系的学者所接受。彼得·德鲁克、巴克和舒勒（Schuler）等人认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。

1.2 我国人力资源管理的思维 我国很早就发觉了人是一种宝贵的稀缺资源，所谓千军易得，一将难求，经过儒家思想的千年浸润，我国的人力资源管理形成了自身的特色。典型特征就是“安人”和“中庸”，其核心是追求稳定，回避冲突，从“和为贵”的思想中衍生出的种种企业发展的桎梏。传统的“维持性组织”，在人力资源的管理上追求协调、和谐和生存延续为最终理想，如果追求效率的过程中会有违和谐，造成冲突这宁可弃之不用。有饭大家吃，一兴俱兴，一荣俱荣，讨厌与众不同的不合群者，强调服从大局，同化自我。就是这种思维造成了我国企业的活力丧失，效益低下，在全球竞争的大环境下，我们不得不有所改变了。

2 正视企业中存在冲突

2.1 中庸之道的得失 企业要发展，稳定是基石。一直以来，我们的管理思想中，融合一致是一种目标境界。中庸思想的渗透要求我们避免冲突，团结一致。中庸的管理有其积极的一面，也有消极的一面。积极地一面是中庸之道造就了行事、处事、管理中注重适度，不走极端，追求协调平衡的基本管理精神；消极的一面是这种中庸与传统的道德化情感化结合起来，在很多时候导致了避重就轻，损失效率，忽略原则。同时他与道德力量和情感性压力营造出来的现实生存环境，扼杀了个人的创造性和个性，造成了极为不利的后果。

2.2 了解冲突的根源 首先来让我们认识什么是冲突。简而言之，就是一种不和谐，是指由于某种差异而产生的抵触，争执或对立的状态。企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等），对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。归纳起来，容易引发企业中冲突的原因主要有以下几种：

2.2.1 人的个性。人的个性中存在着潜在的侵略意识并总想寻求机会表现出来，人们在企业中的尖刻语言，争吵、中伤、对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性。

2.2.2对有限资源的争夺。有用资源的稀缺性与资源需求主体的多元化，个人、群体、组织三个层面对有限资源的争夺乃是导致冲突的普遍根源之一。由于不同的群体或组织在资金、原料、人员、设备、信息、时间等各种有用资源上必然存在不同程度的有限性，如在产品销售不好时，销售人员会抱怨生产的产品脱离了市场需求或市场开拓资金投入不足，销售部门指责生产开发部门产品不好，而生产开发部门认为销售部门营销不力，资金无法回笼，影响了新产品的开发与生产，形成部门间互相指责的恶性循环，难以做到“按需分配”或完全公平的合理配置，所以源于资源争夺的冲突便在所难免。

2.2.3利益的冲突。不同的个人、群体和组织参与生产和社会活动过程动机之一是追求自身的目标和利益。在错综复杂的交往与互动过程中，彼此间利益的不可能协调一致，常常存在着多种形式的分歧或对立，从而导致彼此间的冲突发生。

2.2.4角色的冲突。企业中的个人和群体在履行职责、承担任务、从事活动时，常常不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人或群体的紧张状态，从而导致冲突发生。

2.2.5信息之缺失。很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好，要化解这种冲突，只有改进信息的质量和流通。

2.2.6 职责规定不清。职责规定不清意味着在一个组织或群体中，干什么、谁来干、如何干、干好干坏怎么等类工作职责和事权不清，角色模糊。有利时人们可以揽为己任，争得好处：不利时人们也能推诿责任，保全自己，有占便宜的就会有吃亏的，自然会引起冲突。

2.2.7 企业变革。企业出现的变化是多种多样的，能够引起或加剧冲突的是企业较大的变化或变革。企业实施改革、重组或兼并时，必然会打破旧有的利益格局，为不同的个人或群体带来恐慌、焦虑、利益上的上升或下降。在旧的平衡被打破，新的平衡尚未建立或正在建立的过程中，是组织冲突的高发阶段。

3 对冲突的宏观管理

3.1 对于冲突的观念转变 冲突是由于管理不力造成的；冲突会妨碍组织绩效，对其成长带来负面效应等等；然而冲突也并非一无是处，随着理论研究的深入和实证研究的开展，如今大家普遍对于冲突持以下的态度：任何组织形态下，冲突都是无法避免的；冲突可能导致绩效下降但也有可能带来组织成长；管理的任务是将冲突维持在一个合理的水平而并非屏蔽所有的冲突，因为冲突很难避免，它甚至可以说就是企业的一种常态。

3.2 冲突有良恶之分 虽然我们的管理中追求和谐，由上可知冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。所以在明茨伯格教授的管理角色方法中，人力资源的管理者就担负了作为冲突的协调者，维持组织集体协作行为的延续发展的使命。虽然说冲突是常态，但每一种冲突性质都相同吗，对组织的作用和意义都一致吗？很显然，冲突的结果可能是企业被激发了活力，对环境的应变能力更强更加具有竞争性，但同时也有可能是企业在内耗中浪费了资源，四分五裂，一盘散沙。冲突，其性质可以分为两大类：一类为建设性冲突或称良性冲突；一类为破坏性冲突或称恶性冲突。一般来说，如果双方目的一致而手段或途径不一致的冲突，大多属于良性冲突，它可以在一定范围内对个人有巨大的调动和刺激力量，激发组织活力，有利企业革新和提高环境适应能力。这类冲突对于企业目标的实现是有利的。而恶性冲突往往是由于双方目的不一致造成的。作为管理者在进行冲突管理时，重要的是要正确区分良性冲突与恶性冲突。

3.3 建立既得利益 冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益之上的共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。

4 切合具体，管理创新

4.1 完善的制度和良好的沟通 在具体管理中，要尽可能将冲突纳入制度的规范，我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低恶性冲突。在任何社会、公司或家庭中，即使教育程度再高，企业文化再健康，恶性冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作，即一个合情合理的制度。规章制度要兼容人情和道理的要求，制度一旦建立就必须从严执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。此外还要注重沟通，很多的恶性冲突都是因为沟通的不及时和误解造成的，要保证纵向沟通的畅通使各方都能正确了解企业整体战略以服从大局，同时也要确保纵向间相互协调的顺畅统一。

4.2 鼓励良性冲突 冲突中充满机遇与挑战，我们知道企业的发展就是从不平衡开始的，冲突的存在就是企业创新改革的土壤，所以要激发冲突。在企业中首先就是要营造鼓励冲突的企业文化，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如晋升、加薪等手段。还要对某些冲突双方，提供必要的信息，让不同的观点交锋碰撞，迸发新的思想火花，引导良性的冲突深入开展。

4.3 引入竞争 要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

4.4 变革组织 传统企业组织结构特别是直线职能制特别容易诱发破坏性冲突，于企业目标不利。因此必须进行组织变革，变传统的金字塔式的控制式组织为扁平化的网状组织。变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队、实现组织结构扁平化、网络化。这种新型的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。

4.5 注重情感因素 人是充满情感的，有理性化面和非理性化面，在实际工作中，除了要严格按照制度办事，同时也要兼顾人情。预留让步的空间，要给对方一个台阶，一个余地。即使冲突双方演变到最严重的地步，也要维持其貌合，否则最后当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。其次处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，化解冲突时对事不对人。注意处理冲突时焦点不集中在人身上，才能更清楚了解问题真相。最后注意移情设想。鼓励双方互换角度想问题。彼此有越多了解，才有越多谅解，冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现，管理人员要做的就是如何在冲突的环境里有效减低内耗，转冲突为动力，为企业发展创造条件。