出版的“成事者”与“任事者”

“雇用比自己优秀的人，放手让他们去做。”

──朱棣文(1997年诺贝尔物理奖得主；美国能源部部长)

周浩正

笔名周宁，1941年出生于中国江南小镇南翔。9岁时，随母经香港赴台湾与父团聚，并在台完成学业。1974年自军中退役后，进华欣文化事业中心，从此开始文化工作生涯。从最基层工作起步，一路走来，做过出版社的丛书编辑、主编、总编辑、顾问，以及报纸副刊及杂志主编等不一而足，直到2003年4月荣耀退休。

上回到北京，从陈明俊兄的“新经典文化”网站(http://www.readinglife.com/)和韩焱女士个人的blog(http://blog.sina.com.cn/hanyan168)，让我对他们有了更深入的了解。从两位身上，我似乎寻回台湾上世纪六、七十年代出版界风云乍起、英雄豪杰峥嵘头角的好时光──从这些新朋友身上，看到刚点亮的生命之灯熖，浅浅望去，虽如星火一豆，焉知有朝一日不会呈燎原之势？

“新经典文化”的出版内容，近似台湾“远流”加“皇冠”的综合体；而韩焱所经营的北京湛庐文化传播有限公司文化版图，则拥有“天下”、“远见”与“时报”的色彩。他们的勇气与识见，勾起我对以往出版生涯无穷的感慨和悔恨，可惜人生难以回头，只能借着这机会，厚颜省思。

然而，面对中国出版百年一遇的大变身，我不得不说，我由衷地羡慕他们能亲身体验严酷的锤炼；当然啰，对我而言，虽时不我予，但不免意兴情动，而生移情之念。有时候，不免会这么想：若换成自己身处此时此境，会怎么迈出第一步？

我以“过来人”的身份，试着响应这个问题之前，先请大家回答一个看来跟出版和编辑并不直接相关的命题：

“我是‘成事者还是‘任事者？”

何谓“成事者”和“任事者”？

所谓“成事者”，他善用众人之智，懂得“得天下英才而用之”，时时刻刻不忘搜罗人才为己用。

任何一家成功企业体的领导者，无不具有帝尧的特质，而成其大。刘邦得天下之后，剖析自己之所以能荡平群雄，他归因于懂得用人，他说：“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

得人者昌──企业的发展与兴盛，也不能自外于这一铁律，“成事者”就是站在组织顶端、统摄全局的人，他最重要的工作即在识人、择人与用人。远流的老板曾跟他亲信透露成功的要诀在“能用能力比自己强的人”，一语道破经营的奥秘。

所谓“任事者”，则善用己智，勇于任事，能独当一面──此乃张良、萧何、韩信等是也。他们专精于一，近乎大前研一笔下的“专业者”；在他们所活跃的时代，是那种不畏惧挑战、“没有路也要前进，能在荒野中找出路，在没有路的世界中观察、判断，然后带领组织(团队)步向坦途”的人。

像张良奇谋百出，窥破项羽最脆弱的时刻，不惜弃小信小义，发动决定天下归属的“垓下之战”，这种识见不是常人所能及的，这才是真正的英杰；而萧何能在刘邦败仗连连时，兵援与粮食仍源源不绝地捐输前方，才能支撑到胜利来临；韩信“明修栈道，暗渡陈仓”，用兵如神，调动百万大军如臂使指，是天生将材。他们无视旧游戏规则的规范，在竞争中，看透形势变化，粉碎既存的条条框框，写下历史新页。

看了以上“成事者”与“任事者”的粗略分际，若逼问自己是前者或后者，不免落入“或此／或彼”的两分法陷阱。真实的人和真实的人生，可不是像刀切豆腐这么简易。

实际上，平凡的我们，性格上同时具备着“成事者”与“任事者”两种素质，是个混合体。它们构成的比例，人人不一，有的“成事者”的成份多些，有的“任事者”的成份多些，由0→1组成每个人独有的性格。事实上，在日常生活中，这两端性格，常常不由自主地忽隐忽显地暴露出来，很容易不小心误读了自己的倾向。明明是近于“任事者”性格，却以为是趋于“成事者”；反之亦然。所以，投入职场首要之事，即在从“趋极性”中认识自己，可免去未来不少困扰。

十多年前(1997)，我曾在《天下杂志》专访“联华电子”董事长曹兴诚的文章中，读到他对人才的独特见解，他的说法更贴近实际情况，有助于落实“成事”与“任事”的具体作为。

他认为在形形色色的工作伙伴中，每个人各有千秋、互有长短的各色人等，繁美绚烂。成事者即在众多任事者里，了解他们的特点，将人组织起来，安置于最佳工作岗位，让他尽其所能。

曹先生对人才的看法非常深刻，出版界领导人或许能从中啜尝其成功的滋味。当记者进一步问他，他跟和他一起创业的工作伙伴怎么分工？他说：“大部份的事都他们在做，我是管管财务、策略和找人才。……如果大家都忙得过来，我最好什么事都不管，如果我忙的话，可能不太好，太忙就不能审时度势。”亲爱的朋友，若将沈公(沈昌文先生)说的，编辑要“了解动向”一词，合在一起理解，不正好点出何谓“高瞻远瞩”？

我非常认同他用人的观点。但在曹兴诚先生身上，我们看到同时混合着“成事”和“任事”，它们的比例是98:2(或2:98)还是80:20(或20:80)或其它？

显然的，他的极性或偏于“成事”，但却又那么勇于“任事”──这可是非常特殊的性格！

假使你的性向接近于“成事者”，恭喜你，你有福了。你最主要的工作就在找人，把你想献身的事业领域里的人才聚集起来，由他们去开疆辟地，为你打造版图。你千万不要太有能力(太自以为是)、太勤快到事必躬亲──别忘了，你的事业奠定在“他们成功的基础上”。

假使你的性向接近于“任事者”，恭喜你，你也有福了，因为你可以在“成事者”完全信任、充分授权下，大展身手。你的梦想因你的专业能力，终于可以实现了。

总之，我们可以肯定的是，能否建立起竞争的核心能力，即系于人才的消长，谁拥有人才，谁就拥有未来。当年“远流出版公司”的版图，就是如此这般建立的(王荣文找到詹宏志，詹宏志组成他的工作团队，这家公司从此有了不一样的面貌；而詹宏志筹组“城邦出版集团”的创业模式，更常为后继的出版人套袭、应用)。

以我的认知，能恒久发展的公司，长期策略是不可或缺的──对带着文化理想性的出版社而言，尤其重要。我在沈公的口述自传中，也读到类似针对性的观点：

“……钱赚多了怎么办？你就发展文化事业，用我的语言来讲，就是做长期投资。有人说，搞出版社嘛，要讲经济效益，还要讲文化。我是不会讲文化的，我全讲经济效益，无非是短期投资或者长期投资。文化需要长期投资。你要想有一个品牌，一个文化的形象，短期内是不现实的，所以就需要长期投资。畅销书需要做，要有专人来做，但是更需要做长销书，品牌和文化形象是从长销书里边出来的。所以我一向主张，编辑部里要设两个摊子。”

如何做出“品牌和文化形象”，当然需要“长期”经营，经营策略的拟订，必須深思熟虑。詹宏志领导远流转型的过程和沈公的讲法颇为相似，远流在应用知识领域赚了钱，宏志立刻深化出版品内容，筹划《新桥译丛》、《西方文化丛书》、《欧洲百科文库》等书系，分别请学有专长的学者主编。这个作法，一方面善尽知识分子的责任，填补当时知识真空；一方面提升出版社的社会地位和影响力。从出版书籍布局来看，编辑部也有两个摊子，其中一个是詹宏志利用外人的智慧，在不干扰公司内部作业下，使远流在学界厚植实力，因此拥有难以估算的潜力量(巧实力)。他是知道如何赚钱，更知道如何花钱的专业经理人。

接受先驱者思想的熏陶，永不嫌晚。