裁员“瘦身”需慎重

金文娟

[编者按]面对当前金融危机引发的职场动荡，各级政府相继业出台了一些力保劳动力就业的政策，但还是有许多企业采取了裁员的方式来应对，引起了社会的广泛关注。我们认为，企业必要的“瘦身”行为本无可厚非，但裁员真的是能解决所有问题吗?裁员会带来哪些后遗症呢?如何才能更好地做好留任员工的激励?但愿本文给出的答案对当前的裁员热能起到降温的作用。

一般而言，企业裁员的动因可分为三种：经济型裁员、结构性裁员、优化性裁员。三种裁员中，又可根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。其中，经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。比如，受此次金融危机的影响，世界多家知名企业纷纷采取了裁员的措施以缓解压力，这就属于经济型裁员。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。2006年2月，中国最大的电脑商联想为了“倾公司所有资源”力保台式机、笔记本电脑这一核心业务而开始的规模性裁员就是结构性裁员的典型例子。这也是联想大规模改变组织架构、收缩战线的必然结果。优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。这些被解雇的员工也并非不优秀的员工，如GE公司采用的“末位淘汰制”，就是根据“活力曲线”的结果解雇那些处在曲线末端10％的员工，这样的解雇方式只能说明员工不适合企业，并不代表他们不优秀。

裁员对于企业：“理性行为”下的无奈之举

作为企业的一种“理性行为”或“有限理性行为”，任何企业都不会盲目实行裁员。企业在裁员时都会进行相关的成本收益分析，企业进行裁员，出于预期收益的考虑是不得已才为之。对企业而言，裁员一般具有如下的预期收益：

收益之一：降低人工成本，节省企业开支。企业作为一种盈利性组织，其终极目标是追求利润最大化。降低成本是其获得利润最大化的途径之一，人力资源成本相对于其他成本而言，具有极大的弹性。员工的薪酬、福利以及培训开发等费用构成了企业成本很大一部分。所以，当企业面临经营危机，利润指标下降时，裁员就成为企业的重要一招。受此次金融危机影响，就有相当多的企业进行了规模不等的裁员。

收益之二：通过裁员可以减少冗员，提高员工素质，增强企业核心竞争能力。裁员是企业通过退出机制，将不合适的人裁减掉，以此优化组织结构，激发企业活力，提高现有员工的工作积极性和工作效率，增强企业核心竞争能力。

收益之三：裁员可以促进企业“新陈代谢”，吸收和引进新生力量，使人岗关系进一步匹配，“合适的人做合适的事”，提高组织绩效。

虽然裁员可以持续不断地优化员工队伍，可以提高员工工作效率，甚至能够促进组织核心竞争力的增长。但是相关研究表明：裁掉10％的员工仅会使成本下降1.5％，在三年中，裁员公司的股票价格平均上涨4.7％，而规模相同却没有裁员的公司的股票的价格上涨34.3％，仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。换言之，裁员对生产力的提高没有决定性的影响。所以，裁员是企业的“理性行为”下的无奈选择。一般而言，国外的著名跨国公司不敢轻易裁员，裁员就意味着大笔“善后费”的付出，大量裁员必然会影响企业的资金链。另外，裁员也会使企业领导感到烦恼，裁员后除了要给予被裁者适当安置和补偿外，还要考虑如何安抚留下来的员工，同时，辞退员工所做工作的衔接性也需进行周密考虑，是重新招人还是进行工作流程再设计都要仔细思索。如果裁员的社会公关没做好，势必会影响到企业形象。总之，裁员对企业而言，始终是一个沉重和敏感的话题，不到万不得已，企业是不会“下刀子”来“减肥”的。

裁员对于员工：“痛并快乐着”

但是裁员对员工的“触楚”却值得我们思考。国内外的研究表明，裁员对被裁员工和幸存员工都会造成伤害，裁员之后员工的整体士气会遭到沉重的打击。被辞者离开了熟悉的工作环境，告别了朝夕相处的同事，重新找寻新的工作机会。有些被辞退的员工即使谋求到了一份新职位，也会对工作持消极态度，继续搜寻其他工作机会，为下一次的被解雇留条后路。长期循环下去，必然会对员工的职业生涯产生影响。但是也存在这样的情况，有些员工(尤其是初涉职场的年轻人)可能原本就不喜欢之前的岗位，辞职对他们未必是件坏事，他们可以对自己的职业取向进行重新定位。

裁员往往给幸存员工带来心理上的不安，美国学者W·F·Cascio实证研究证明裁员后会出现“留存者综合症”，幸存下来的员工开始心理可能会庆幸，越往后越表现出沮丧、猜疑、嘲讽、怨恨、内疚、忧郁等负面心理。幸存下来的员工会因别人的失业而产生内疚感和不安全感，并且担心下一轮的裁员会轮到自己，继而无法安心工作。尤其在那些崇尚不裁员的企业中，突然间大幅裁员，员工措手不及，无法接受不说，更是造成所有人人心惶惶，担心下一次裁员就是轮到自己。有些员工甚至在焦虑中提前离职。结果该走的走了，不该走的也走了，这就违背了企业裁员的初衷，必将给企业造成惨重的损失。2006年7月，百度采取了“闪电”裁员的方式，要求分布在北京、上海、深圳的企业软件事业部30名员工在4个小时内离开百度公司，员工事先毫不知情。随后被裁员工在网上对“裁员门”事件公开，引起了大众对百度的强烈不满，百度也因此遭受舆论的强烈谴责。可见，企业“瘦身”需谨慎。

随着技术的更新和全球化经济浪潮的到来，企业为了更好地适应时代需求，在进行自身人力资源结构优化的过程中，裁员不可避免。但裁员也折射出一个企业的文化及其经营理念。一个负责任的企业在裁员前一定会考虑到员工未来的出路，在决定裁员之前一定会对这些员工的未来有一个规划。比如，杜邦公司在裁员时，一定会给被裁员工一笔培训费用，用于学习一项技能，便于员工今后就业。裁员，作为人力资源退出机制的重要组成部分，一定要慎重。

裁员前：把好进人关是前提

人力资源管理包括选、用、育、留、裁等诸多环节。选人、用人是留人、裁人的前提和基础。对人力资源管理者而言，把不适合的人才拦在门外能够有效预防裁员危机，把好进人关至关重要。所以，必须在全面工作分析的基础上，编写好工作说明书和工作规范。并且工作说明书和工作规范要“与时俱进”，定期对其进行更新。严格按照工作说明书和工作规范，把好招聘关口，最终达到“正确的人做正确的事”。

裁员中：内外沟通是关键

在裁员的压力之下，沟通是缓解压力的不二法宝。因此，裁员必须采取建立在充分沟通基础上人道的方式。一个能做好裁员工作的管理者首先应该是一个好的沟通者。如果确实需要进行裁员，在裁员过程中，管理者首先应该做好对内的沟通，首先应向所有员工清楚地传达企业面临的困境，让员工了解到裁员的苦衷。在进行裁员时，一定要做到公开、公正、公平和计划性。裁员的原因、部门、人数和裁员的时间进度等要进行透明化的公开。其次，通过充分沟通，了解到被裁员工的需要，为其提供相关的培训，增强其重新择业的能力，促进被裁员工更好地就业。在对外沟通方面，企业应该做好公关宣传，对外口径要统一，通过与媒体的沟通，消除社会上流言蜚语下对企业的误解，树立一个负责任的企业形象。

裁员后：留任者的激励是保障

员工是企业的一笔宝贵的财富，裁员之后对留任下来的员工，高层领导应予以肯定其贡献，并采取相关激励措施。一方面高层应现身说法，将公司的未来规划和远景展现在员工面前，让所有留任员工都能明白，裁员对公司的未来发展有利。另一方面采取措施充分了解员工的需求，鼓励员工参与管理和决策，为留任员工做好职业生涯规划，充分信任他们，让其感受到企业的重视。同时，借裁员的契机进行工作岗位的再设计，使员工的工作更加丰富化，更具挑战性。对于留任员工组建的新团队，要做好团队各方面的培训工作，主要包括工作培训、人际关系、团队精神方面的培训。可以开展团队心理拓展等活动，促进新队伍成员间更好的了解，使员工个体更好地适应团队。通过开展一系列活动，真正达到“事业留人”，打造优秀的员工队伍。

企业“瘦身”是一项系统而又艰巨的工程。为了企业自身更好地成长，面对复杂变幻的内外部环境，“瘦身”在所难免。“瘦身”成功，必然会带来企业的稳步前进，但“瘦身”不当，则会给企业带来致命打击。企业“瘦身”不可能一蹴而就，在这一“瘦身”过程中，企业必须尽量避免摩擦和伤害。在招人时，要练就一双“火眼金睛”，使“合适的人做合适的事”。在裁员时，做好内外沟通，使裁员得到员工和大众的充分理解。裁员之后，要做好对留任员工的激励工作。“瘦身”的过程原本就是一个痛苦的过程。但不经历风雨，怎能见彩虹，只有慎重全面做好“瘦身”工作，企业未来的步履才能愈加矫健。

(作者单位：四川大学)