企业如何应对危机

杨　娇

[编者按]在2008年12月的第七届企业文化年会上，针对当前金融危机与会管理者就如何通过大力推进企业文化建设，提升企业竞争力，有效应对全球金融危机对我国企业的冲击等展开了广泛的交流和深入的探讨，其中不乏真知灼见。本刊择精取要，选编成文，以飨读者。

以信任和信心直面危机

刘瑞旗：用信心赢得信任

首先，真正的财富在哪里?真正的财富在别人的记忆当中，你有信誉了，人家信任你了，人家会愿意把财富给你，在市场经济中体系中“信任”尤其重要。在企业的发展成长的过程中，一定要关注什么?关注别人对你的记忆。你要发展的话，一定是别人对你的信任，所以你不管碰上什么风险，碰上多大的危机，你会比别人好。因为信任就是别人对你的记忆，不管是在什么样的阶段，都会为这种记忆付钱的。别人对你的信任从另一种角度上说，是取决于你的信心。当危机来临的时候再有信心也没有用了，信任是永远在自己平常的心中建立起来的，信心就是从社会的角度来看，你就是要成为第一，你要保持你的第一，你就是第一，如果你今天不是第一，你要努力地成为第一，如果你今天是第一，你怎么样永远保持你的第一，这很重要，这就是信心，不是说今天有危机我们就要增加信心，没有危机了就不要信心了。你看这个社会发展到今天，未来世界没有给第二留下位置，你一定要成为第一，至少你要在成为第一的状态当中，增加信心。今天我不是没有关系，但是我要在成为第一的状态当中，不断的成长，那你的信心就有了。企业在发展过程中，建立别人的信任是通过你成为第一的概念，你成为第一了，会得到更多的信任和信赖你的人。

沈健：沟通达成信任

信心最近对我们来说是一个非常大的挑战，金融危机之后，我们的订单在下降，我们的盈利也在下降，很多的员工非常担忧。针对这种情况我们搞了一些相对比较不正式的沟通——如“金融危机沟通午餐会”。由高管出面，结合他们自身的经历，用他们自己的经验跟员工以聊天的方式进行沟通。而且这些非正式的沟通中，老板说的话比较直接，员工感觉到自己的饭碗跟金融危机的关系密切相关。员工非常震撼，他就会马上落实到行动上来，他相信今天的努力是给自己的饭碗挂钩的。另外公司还通过多种渠道鼓舞士气一一很多公司今年的新年年会都取消了，但我们却计划把新年年会办好，而且要“大张旗鼓”办“诺基亚的奥运会”——在国家的体育馆，请真正的奥运冠军来和大家沟通，以弘扬拼搏奋斗的精神(当然费用是其他环节节省下来的)。我们有一个口号是“你能做，而且能做得更好”，我们要鼓励员工继续保持信心，我们明确告诉员工，我们是不想裁员的，我们是跟大家同舟共济的，但是你们要努力，你们每一个人一点一滴的成果加起来就是企业总的竞争力的体现。

裁员真的能解决问题吗

李玉卿：高层降薪不裁员

作为国有企业，它有三个责任，政治责任，社会责任，经济责任；政治责任和社会责任比起其他的企业来可能更重一些，所以我们裁员的可能性不大。企业裁员了，往社会上推，这也不是一个办法。从我们企业情况来看，假如说你裁员了，也解决不了面临的危机问题，只能使这个企业没有信心，给社会增加负担，给社会造成不稳定，所以我个人理解，裁员的可能性不大，有可能是管理层降薪什么的，降薪不裁员。我个人理解危机是两个意思，首先是“危”然后是“机”，危险和机遇。危机的时候也是有两面性的，你要利用这个机会，提高技术，降低成本，增强企业的竞争力，这对企业的发展也是一个机会。

刘瑞旗：裁员是一种损失

裁员是一个很痛苦的事情，特别是优秀的企业，都有自己的文化，员工进到你企业来了，大家相互之间的信任也好，熟悉程度也好，这都是一种成本，离开的时候，对他、对企业也都是一种成本，而这种信任成本是需要过程的。所以说，长期以来，我们的原则一般不采取裁员，也不开除员工，我也希望员工到恒源祥集团以后，也不要离开。当一个人离开的时候对企业对他个人来说都是一种损伤，这种损伤不一定是经济上马上能够计算得到的，但是它是很大的。

真的是企业的“冬天”吗

顾建党：冬天就是“冬天”

首先，我们必须要对全球以及中国金融和经济危机的寒冬有清醒的认识，不能再有丝毫侥幸的心理。中国的经济和中国的企业，过去高速增长的基础已经受到了根本性的冲击，第二，中国以出口和投资为导向的经济增长模式，已经到了终结的时候了；第三，中国经济和中国社会传统的发展模式也已经受到了非常巨大的挑战，对未来高速增长的期待我们必须要做根本性的调整。基于这样的发展态势，一般来说对企业会有一定的影响：一、对企业融资模式的影响。过去中国经济的快速发展，有大量免费的午餐，现在看来，对任何企业，这样免费的非常容易的融资模式应当说很难得到了。这个对企业的发展肯定会有非常大的影响。二、是否专注，专注于我们自己的领域，这对企业的发展是至关重要的。

黄清海：冬天过后是春天

我认为中国最困难的时期，应该是在2009年的上半年。金融危机最大的特点是，实体经济在危机发生的时候并没有太大的影响，这次金融危机影响了信心，所以对实体经济的需求方面进行了影响。现在这么多的企业倒闭，这么多的出口产品滞销，这么多的房地产降价，2009年上半年的问题将会更加明显。所谓的稳定的问题，所谓的民生问题，所谓的这些顶级企业是不是顶得住的问题，所有的危机出来，最终一定要有顶级企业出现。复苏可能在2009下半年，因为生活终归还是要继续，经济还要发展。

王梓木：冬天是市场经济的必然产物

市场经济是由价格驱动的，因为它必然有一个初期，必然有一个春夏秋冬，开放是什么呢?把中国融入世界经济，中国加入WTO，全球的经济对中国的影响，中国已经出现了增长过剩，只不过这个过剩向全世界输出了，全世界消化了中国的生产。现在由于美国的次贷危机引发的经济衰退，又反馈给中国，中国的出口受到了很大的影响，再加上中国的资金本来就比较膨胀，出现了更大的困难。下一个30年给我们最大的礼物如果按年份算起的话就是从冬天开始了，而这个冬天非常的寒冷，就是我们的生产过剩，经济过热的过程积蓄多年了，中国的转型问题屡屡得不到实现，积累得越久，爆发力越强烈。所以这样的情况下，说美国的经济危机跟中国有联系，这是外在的，而内在的，中国的经济一定会面临冬天。我们必须要学会调控，企业要把握机会。

抵御严冬的对策

黄清海：不求最大但求最精

对策是根据不同的状况来进行的，我这里根据三种不同的企业来讲。一是“瘦”。如果你的企业过去已经过度扩张了，你现在的策略就是要瘦身，精兵简政，如果还想到银行贷款，恶性循环，这对一个企业来说可能就会顶不住。二是“特”。如果你的企业基本健康，扩张基本适度，财务报表、

团队各个方面基本健康，这个时候你就要做出你的特点，就是唯一性。这个唯一性在海外是很强调的，一个企业不一定要最大，而是最适者。所以，适者就是你有自己的特点，春夏秋冬，你都能够应对。三是“忍”。如果你已经积累得比较好了，你的实力很好了，这个时候就要扩张。危机的时候更多的是分析它的机会，就是要扩张。这时候一定要记住，忍，就是不能过度，因为管理学上已经分析过全世界健康、长寿的企业，上百年的企业，共同的特点就是保守的财务政策。

王梓木：不作为就是大作为

我们坚持了规范管理，稳健经营，创新发展，保持了经济的增长，这是我们多年来形成的企业文化。对一个企业而言，一定要走质量优先的发展道路，尤其是市场情况不好的情况下，你不能贸然行进，否则的话，做大的就不是保险，而是风险。冬天就要有冬天的对策。一是冬天少行走，要保持能力，保持实力，保持热力，冬天不是企业大规模扩张的良好时机，甚至要采取必要的收缩。现在我们应该是留住最好的员工。二是冬天要备足粮，包括你冬天的口粮和春天的种子。口粮就是准备金，要给员工发足够的薪水，在你生产下降的情况下，员工工资还能够有一定的保障；另外是冬天加强制度建设，加强新产品的开发。所以我说，冬天其实是有些企业做准备的最好时机。第三个叫冬天好打猎，这个时候实际上是企业兼并收购的极好时机。在冬天里面两个行业增长快，一个是教育产业，大家现在都去培训了，不是干活的时候，干活挣钱少，培训效果高，一个是休闲产业，鼓励大家消费。有的时候不作为不一定不是好事，这个时候我觉得滑雪应该是一个好事。滑雪的时候，教练教给你的第一个是如何摔倒，第二个是如何转弯，第三个是如何看滑道。控制力等于速度，该转弯的时候就转弯，而且是速度很快，所以滑雪的高手一定是控制力最强的，其实做企业何尝不是如此?

傅文阁：不做“围城现象”的趋利者

有个成语叫居安思危——你安全的时候，要思考危险。很多企业现在存在的一个最大的问题，不是战略驱动，而是机会驱动。什么地方挣钱头就往什么地方扎，看见别人挣钱就羡慕别人。所以企业界有一个现象一一围城现象，城内的人想出城，城外的人想进城，很多人都觉得自己这个行业挣钱太难了，都羡慕别人的行业。其实这个世界上没有不好的行业，只有不好的企业，没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业。还有一种现象是吃着碗里的，看着锅里的，其实你在羡慕别人的同时，就丢掉了你的根本。所以有相当一部分企业是机会驱动，不是战略驱动。如果是机会驱动，就像无头苍蝇一样，哪里有臭味就往哪里飞。

徐浩然：不平庸但可以“中庸”

第一个是大小互补。就是打好自己的内功和基础，用自己小的行业或者说企业的温暖，抵御大的寒冷。第二个是虚实结合。用做企业的两条腿，虚、实不断地前行，不管虚拟经济怎么样，我们要做好实体经济，这是根本。第三个是内外并重。现在很多企业都在做广告、做秀，其实最重要的是内功，企业发展要练好内功，现在是最好的时候，第四个是远近兼顾。很多的企业是因为没有远虑，才有近忧，所以我们现在不管日子怎么样，都要力求避免急功近利，要有长远的眼光去预测，去把握未来。我想，有了这四句话，任何一个企业，或者说任何一个人都能够把握住机会，使这个冬天不再寒冷。

祝慧烨：蓝海突围文化取胜

对于逆境企业的运作来说，我们最需要的现在是要能够站得住，能够扛得住。我们在做决策的时候，应该对周期文化本身有一个更深刻的认识，到底应该是扩，还是收?是应该先找棉被，还是要打猎?这就要提到企业文化建设，企业文化要进入决策支持进入第一线。文化投入不是成本，而是一个周期性的投入，是投资。文化能够和品牌、营销有机的结合并使之上升到文化的高度，能在经济严冬条件下进一步放大我们的无形资产和能力，在这方面找到一个相对比较恰当的资源配置效率，达到事半功倍的效果。现在能够做出这种决策的企业，跟2008年上半年比，数量明显是少了。这个时候如果从竞争的角度制定相关的决策，一部分有实力的企业的机会就来了。像恒源祥集团这样的企业因为本身就是虚拟运作，品牌价值比较高，原来的积累和基础能力、管理和文化，以及品牌运作能力比较好，在2009年可能会影响不大，企业文化的作用在这时就比较明显了。

企业现在要强化蓝海突围的文化战略，结构调整和升级。从长远规划来说，最重要的就是要找到蓝海，这种蓝海思维其实就是强调差异化的思维，所以蓝海并不是技术创新本身，是能够找到细分的，找到自己以前没有发现的领域，一个是跟自己比，一个是跟对手比，一个是跟行业的升级比。我们要有蓝海突围这个文化战略和意识。这一次的寒冬不会是V字型，可能是U字型或者是L型的，在这样一个长周期的低谷，应该有一个内部文化构造，对外要有一个更清晰理性的规划。这样的话，能够让内外文化资源的配置、投入和设计方面找到更合适、合理的整体构想和计划。