管理者大忌

毛小民

管理者在管理中所犯的几项错误，往往会对整体的管理工作造成极大的伤害。

自古以来，关于管理的理论从来就是热点课题。有人的地方就需要管理，在所有的管理对象中，恐怕人是最难管理的,人在组织中所起到的作用也是最主要的。

越级管理

在一个组织体系中，设立一定的管理层级是必要的，正常的管理需要管理者在下达命令和管理指令、布置工作时，需要按照管理层级逐级进行。但是在管理实践中，许多管理者却往往喜欢跨越管理层级进行越级指挥，并美其名曰提高管理效率，而实际上这样做的危害是很大的。

那么越级管理在管理实践中造成的危害都有哪些呢？

打乱管理秩序。管理人员的越级管理容易在团队内部造成团队成员意识混乱，同时容易给那些投机钻营者创造机会，正常管理工作难以为序，组织的工作计划难以得到有效执行，信息传递会出现紊乱，同时容易造成组织内小山头林立。

造成组织内部的矛盾。由于管理者越过直接下级进行越级管理，这样容易使其下级的下级不再听从上级指挥，导致其下级在下级面前没有威信和权威，工作难以开展，这样就容易激发内部矛盾。

造成优秀人才的流失。一个优秀的人才往往不愿在这样的组织环境中工作，也不愿意在这样的管理者手下工作，从而选择离职，造成组织优秀人才的流失。

不利于下级的成长和培养人才。由于管理者经常越过下级进行管理，会使下级失去很好的锻炼机会，从而难以快速成长起来。

造成下级消极怠工。许多管理者的下级对于上级的越级管理，虽然表面上不流露出什么，但是往往会以消极怠工的形式来对抗，造成管理工作陷入混乱。

在营销工作中，会导致市场机会的大量丧失。俗话说兵贵神速，如果在企业营销管理过程中，越级管理看似提高了效率，但是由于高级管理者不了解市场情况，没有一个很好的执行体系做保证，反而会导致大量的市场机会丧失。

当然，越级管理并不是绝对不能采用，但是需要在一定的条件或环境下才可以采用。比如，组织出现重大危机或出现紧急事件应该在现场处理的管理人员没有在现场，为了避免造成重大危机或事件快速恶化，管理者可以进行越级指挥管理，但是也应该及时给其直接下级通报情况；另外一种情况就是由于下级能力不济准备更换时，为了不影响正常工作开展可以进行一定的越级管理。

不给下属犯错误和承担责任的机会

在某些企业经常会出现管理人员和员工频繁更换和流动的情况，某专家曾把这种现象称为“管理人员的习惯性流产”。某企业的销售内勤曾笑称他曾在一年时间里为七任营销副总服务，由于时间太短，他连许多副总的名字都记不起来了。其实原因也很简单，每个营销副总到位后，这家企业的董事长兼总经理就会要求他们马上进入工作状态，稍出点差错就会遭到被解聘的命运，结果企业的营销工作陷入一团混乱，最后企业想招聘一个营销副总也招不到了，尽管这家企业开出的待遇越来越高。

当然上面的案例是作为管理者不给下级犯错误和承担责任的机会比较极端的例子，但是这样的例子也在不断上演。曾有一个职场人士发出这样的感慨：“自己连想犯错误的机会都没有。”

其实对于一个人来讲，犯错误并不可怕，因为犯错的过程也是一个人成长和成熟的过程。一个能够承担责任的人才能真正做到独当一面。但是一旦管理者剥夺了下级犯错误和承担责任的机会，看似爱护下级，实际上却剥夺了他们成长和成熟的机会。

使用“耳目”进行非正常管理

中国是一个讲究职场谋略的地方，甚至如何玩弄权术成了许多管理者的必修课。而在这些权术中，使用“耳目”进行非正常的管理就是其中一项。在这些管理者看来，他们宁可相信这些无职无权者的“耳目”提供的信息，也不愿意去相信按照正常渠道提供的信息，颇有点中国古代的宦官之治。

这些“耳目”虽然表面看上去无职无权，毫不起眼，但是实际上却能起到手眼通天的作用，他们有时甚至比人力资源部门还厉害，能够决定一个组织中其他人甚至一个管理者的去留和命运。许多优秀的职业经理人到了一个企业后，如果搞不清这些状况，自己是怎么被辞退的都不会知道，对这些人的管理也不敢放开手脚，因为稍不注意，一旦得罪了他们，那么就该倒霉了。

这些“耳目”，人品好一点的，能够给管理者提供真实信息，或许对组织还能起到正面作用；但是一旦这些人得不到有效控制，就会成为组织的一大危害，影响到组织的正常运作，贻害无穷，成为依附在组织上面的毒瘤。