六西格玛关键成功因素探析

薄湘平　方飞　Ｋｏｏｓ　Ｋｒａｂｂｅｎｄａｍ

[摘要]六西格玛是一项系统工程，影响其成功实施的因素很多。文章在国内外相关研究基础上，设计六西格玛关键成功因素问卷并进行预调查，通过实际数据的统计分析，提炼出影响六西格玛实施的关键成功因素，并予以详细分析和解释，以期帮助六西格玛组织能更好管理和控制这些核心要素，提高六西格玛实施成功的可能性。

[关键词]六西格玛；影响因素；关键成功因素

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1008-1763(2009)01-0056-05

六西格玛是一种质量改进活动，也是提高质量、降低成本、缩短周期的一种追求卓越的管理哲学，同时还是企业获得竞争力和持续发展的经营策略(Forrest w.Breyfogle，2004)。对顾客真正的关注、由数据和事实驱动的管理、对流程的关注、主动管理和无边界的合作是六西格玛的主要特点(何小群，2003)，它建立在一个封闭的商业循环系统(DMAIC或DMADV)上，以顾客为中心、以数据为基础，通过持续改进或设计影响关键输出的关键输入来减少公司不增值业务，降低成 本和提高产品或服务的差异化来提升公司竞争力(彼得S·潘德，2002)，GE、MOTORALO等企业六西格玛的成功实施已经证明了这点。然而六西格玛是一项系统工程，不是每一个实施六西格玛的企业都能获得成功，影响其成功实施的因素很多，如高层领导的重视和参与、培训、六西格玛组织和激励制度、组织文化、六西格玛项目选择、组织对六西格玛的理解和承诺、以顾客为中心和与战略一致性等(Henderson&Evans，2000；Jiiu，2006)。那么，在这些众多影响因素中如何识别出关键成功因素，即对组织成功起关键作用的影响因素，并进行有效管理和控制对于六西格玛的成功实施无疑具有举足轻重的影响(Rockart，1979)。本文以国内外相关研究为基础，设计六西格玛关键成功因素问卷并进行预调查，通过对实际数据的统计分析，提炼出影响六西格玛实施的关键成功因素，并予以详细分析和解释，以期帮助六西格玛组织能更好管理和控制这些核心要素，提高六西格玛成功实施的可能性。

一文献综述

(一)六西格玛内涵

六西格玛在摩托罗拉和通用电气成功实施以后，学者们从不同的视角描述过六西格玛内涵，虽然提法很多，但大致可以分两类：一类是从统计学角度，因为西格玛源于统计学，代表标准差，用来衡量离散和集中程度；另一类从管理学角度。从统计学角度的定义如：六西格玛是一种质量管理方法，它通过测量、分析、改进和控制或锁定流程这套体系(Bolze，1998)，降低缺陷数量以达到100万机会中有3.4个缺陷或缺陷率为0.0003％(Henderson andEvans，2000)。从管理学角度的定义如：六西格玛是一种改进企业利润的公司战略，改变操作的效率和效果，达到或超越顾客的期望(Kwak and Anbari，2006)。

前者提出六西格玛的目标及操作流程，但是仅仅把六西格玛当作质量改进工具，充当救火员的角色，没有提升到战略高度；后者虽然认为六西格玛是一种战略，但是具体实施的流程没有提及。本文综合两者的优点，认为六西格玛是一种以顾客为中心，通过流程改进或流程设计，消除流程中缺陷和不增值的业务，从而提高质量、改进服务、降低成本、缩短周期的质量管理方法，也是一种追求卓越的管理哲学，实现企业利润和持续发展的经营策略。

(二)六西格玛影响因素

虽然六西格玛能实现企业利润，促进企业持续发展，但不是每个实施六西格玛的企业都能获得成功。有关数据统计，仅有不足10％的企业能实现其六西格玛目标(Jiju&Ricardo，2002)，因为六西格玛是一项复杂的系统工程，影响其成功实施的因素有很多。Kim&James(2000)以GE为样本企业进行案例分析，认为高层领导的支持和参与、六西格玛组织、培训、对六西格玛的理解和激励措施是六西格玛实施的影响因素。Jiju&Ricardo(2002)通过对英国制造业和服务业预调查数据的研究认为，高层领导的重视与参与、以顾客为中心、与战略相连和与供应商相连等因素严重影响六西格玛的成功实施。Vi-jav(2007)通过成功企业与失败企业的对比分析，指出高层领导的承诺、教育培训、六西格玛项目选择、六西格玛团队、沟通五个要素是它们之间的最大区别。

综上所述，学者们提出的六西格玛影响因素有很多，如果对所有的因素都花费大成本进行管理，无疑会造成企业资源的浪费。若从中识别出关键成功因素并进行有效管理和控制，对六西格玛的实施必定会取到事半功倍的效果。为此，六西格玛关键成功因素成为学者研究的热点。

(三)六西格玛关键成功因素

同六西格玛影响因素一样，对于六西格玛关键成功因素，学者们看法也不一。KUO-LIANG LEE(2002)通过实证研究认为，高层支持和参与、六西格玛团队、项目选择、项目管理经验、教育培训是六西格玛实施的关键成功要素。Li-Hsing Ho(2006)通过六西格玛在政府部门的应用研究认为高层的承诺、以顾客为中心、对六西格玛的理解和认同、激励措施对六西格玛的实施起关键影响。Kwak&An-bail(2006)在总结AntQny&Banuelas(2002)和Johnson&Swisher(2003)的研究基础上，认为高层领导的重视和参与、项目的选择、项目管理经验、组织文化变革、沟通、持续教育和培训是六西格玛关键成功因素。Ayon&Kay(2007)在对服务业六西格玛研究现状进行综述的基础上，认为六西格玛关键成功要素包括：高层领导、教育培训、文化变革、清晰的绩效标准、以顾客为中心、与战略相连等因素。

可以看出，国外对于六西格玛关键成功要素的研究比较丰富和成熟，但还没有形成系统的理论成果，并且这些要素大部分是在西方文化背景下提出来的。国内关于六西格玛关键成功要素的研究很少，如何提炼出六西格玛在中国实施的关键成功要素，这将是国人今后努力的研究方向。

二关键成功因素提炼

(一)研究思路

为了保证研究的科学性，本文的实际调查分三个阶段进行。首先，本文在国内外相关研究的基础上总结归纳六西格玛实施的影响因素，然后针对这些因素进行问卷设计；为保证问卷设计的科学性，邀请六西格玛专家对其进行审验，目的是改进提问方式和调整要素构成；问卷改进后再进行发放并获得数据，通过对数据的统计分析提炼出六西格玛实施的关键成功因素。

(二)问卷设计及调研数据分析

本文在相关研究基础上设计出“六西格玛实施关键成功因素”的调查问卷。问卷采用李克特五点量表几分，用1、2、3、4、5分别表示“很不重要”、“不重要”、“一般”、“重要”和“很重要”，让被测量对象

根据自己的实际感受做出判断。问卷设计完成后，邀请六西格玛专家对其审验并提出相关建议，最终归纳总结出10个六西格玛影响因素，分别是：高层领导的重视和参与、组织文化变革、教育培训、六西格玛团队、六西格玛项目选择、项目管理经验、以客户为中心、与战略相连接、激励措施和广泛沟通。2008年3月，以Lean6sigma黑带团队群(QQ群号：11152830)和黑带大师(MBB)群(QQ群号：53156980)为调查对象进行随机抽样。本次调查共发放问卷100份，收回37份，回收率37％，有效问卷33份，有效率为33％。

通过SPSS统计软件对收集的数据进行处理，信度值和效度均在0.5可接受水平以上，适合进行分析。经统计分析绘制条形图如图1。

通过上图我们可以看出，这10个影响因素的平均值都在4.0以上，均被认为是影响六西格玛实施的重要因素。前5个要素：高层领导的重视和参与、教育和培训、组织文化变革、六西格玛组织和以顾客为中心的均值均超过4.2，其重要程度被认为大于后5个影响因素。基于此，本文将以前5个因素作为六西格玛实施的关键成功因素，并逐一进行分析，具体说明它在六西格玛实施中的关键性作用。

三关键成功因素分析

(一)高层领导的重视和参与

高层领导的重视和参与在六西格玛项目中主要是指高层领导坚定不移长时间支持六西格玛项目，为其实施创造条件，并身体力行参与到六西格玛项目当中(Joseph A.De Feo，2005。)。几乎所有的学者都把高层领导的重视和参与作为六西格玛实施的关键成功因素之一，认为它是六西格玛成功实施强有力的保证。首先，高层领导可以为六西格玛管理制定清晰的愿景和富有挑战性的目标；其次为六西格玛的实施提供各种资源和创造有利的环境，如制定鼓舞员工士气的激励政策和清除障碍、化解抵触等方面；再次，帮助建立六西格玛组织和在短时间内改变员工对六西格玛的态度(Ayon&Kay，2007)。

从实践中看，成功推行六西格玛管理并取得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视与卓越领导。联合信号CEO劳伦斯·波斯迪为公司制定了六西格玛行动计划和富有挑战性的目标，在其亲自领导下，这些目标都轻而易举地完成。摩托罗拉由公司主席鲍伯·高尔文亲自带动，在公司范围内推广六西格玛管理，为公司赢得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。通用电气杰克·韦尔奇更是通过自身强有力的影响，重组企业架构，改变员工对六西格玛的态度，并积极给予支持和参加，促使六西格玛成功实施。由此可见，高层领导的重视和参与是六西格玛成功实施的充要条件。

当然，除了最高层的重视和参与外，中层和基层管理者的积极配合，特别是流程所涉及的全部人员的理解和参与，也是非常重要的，因为六西格玛带来的变革与他们的工作直接相关，而这中间的协调及理念推广进一步强调了高层领导的重要性。

(二)六西格玛组织

六西格玛组织是指致力于实施六西格玛突破性改进的专家团队，其团队成员具有明确的角色及责任(马林，2004)。六西格玛管理，作为一项追求卓越、持续改进的系统活动，不是靠一个人的力量就可以完成的，必须依靠有效的组织体系和一批优秀人才来推动和保证。Dick&Jerry(2004)指出，决心坚定的六西格玛组织，是确保六西格玛管理法的原则和实践在组织中成功实施的唯一最重要因素。在哈佛大学教授John Kotter看来，如果不能创建一个推动变革的“指导联盟”，那即使是计划得万分周全的六西格玛方案也不会获得成功。这些说明了六西格玛组织需要坚定的支持者，更需要吸纳优秀人才，共同为六西格玛的实施出谋画策。

花旗银行为了减少资金转账过程存在的各种缺陷，在全球范围内组织六西格玛跨职能团队，最终消除70％不增值业务。约翰逊控股公司为了实现公司改革目标，组建了40多个六西格玛团队，完成了52个主要流程的改进。GE选择企业内具有最大潜力的人作为黑带大师、黑带和绿带候选人，并通过激励措施吸引更多优秀人才参与进来，为六西格玛成功实施提供智力支持，这些实例都说明了优秀的六西格玛组织是推动六西格玛项目成功的基础要素。

必须强调的是，在组建六西格玛小组过程中，黑带的挑选是重中之重，因为作为六西格玛项目的领导，其素质和水平必然对六西格玛项目的成功起决定性的作用(Naumann&Hoisington，2004)。这就要求黑带必须具有改革创新精神，积极热情，善于交流，经验丰富，在技术知识、行为技巧、行动支持等方面都有出色表现。GE和Motorola将黑带作为公司未来的领导人来培养，在黑带人员的选择上，更是具有严格的选择标准。

(三)教育培训

教育培训是指用系统的方法去教授和改善别人的知识、技能和态度，使之能提高工作业绩的过程。它之所以被六西格玛组织高度重视，首先它可以向企业各个层面传达新的质量观和新的企业价值观，帮助建立六西格玛文化氛围，从而有助于企业文化变革；其次，有助于降低由于六西格玛变革给员工带来的恐惧感，加速组织六西格玛的进程；还可以丰富员工知识面，熟悉相关统计技术，加强员工对缺陷原因的分析能力，提高六西格玛项目实施成功的可能性。

Crane公司1997实行了六西格玛管理，其针对员工的教育培训工作，在加速六西格玛变革的同时，还使每个员工每年为公司节省40万美元支出，这个数字远远超过公司在他们身上的投入。而GE通过对员工的教育培训，在公司内建立了一种积极的六西格玛工作环境，有效消除了变革阻力，加快了六西格玛实施步伐。这样的结果均表明了教育培训是六西格玛成功实施必不可少的催化剂。

需要注意的是，六西格玛培训是一种应用技能培训，而非普及性知识培训，所以在整个培训过程当中，需要理论和实践相结合，边培训，边实践，避免培训完后就回到各自原先的工作岗位，从此远离实践项目。

(四)以顾客为中心

以顾客为中心就是公司把关注焦点放在顾客的身上，特别是不满意顾客身上，公司的目标应不断提高本公司在顾客心目中和市场上的地位(ISO9001：2000)。在六西格玛管理中，以顾客为中心，是其重要要求，也是其主题之一(Ayon&Kay，2007)。首先，企业从顾客需求以及能满足这些需求的角度确定流程；其次，流程改进程度是以对顾客满意度和价值的影响来定义的；最后，六西格玛管理绩效的评估从顾客开始(彼得S·潘德，2002)。

在实践操作中，威斯汀大酒店从顾客需求出发对其关键质量特征进行测量，真正做到了以顾客为中心，结果大幅提高满意度和忠诚度。GE为了全方位地倾听顾客声音，了解顾客需求，做到以顾客为中心，曾推出一种“记分卡”，以此来考察顾客的期望是否与公司的表现相一致，结果将采购和厂家订货的周期时间缩短了80％(M·哈里，R·施罗德，

2002)。如此看来，以顾客为中心是六西格玛质量管理目标达成的关键前提条件。

综上所述，企业在实施六西格玛管理过程中，必须持续关注顾客需求，提高顾客满意度，增强企业竞争力。除此之外，企业也可以用六西格玛管理始终不渝地提高组织的VOC(顾客之声)和VOM(市场之声)能力，不断监测组织倾听顾客呼声的流程的有效性，并持续主动改进这些流程，从而更好地与顾客进行有效的交流和沟通。

(五)组织文化变革

组织文化变革是指打破组织成员原有的价值和信念体系(这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式)(Stephen P.Robbins，2003)。六西格玛管理是一种突破性战略，它改变人们思考问题的方式，破除管理者和员工习以为常、因循守旧和安于现状的保守思想，是对人的惯性和惰性的挑战，不可避免会受到来自企业员工观念上的文化阻力，而这种阻力就可能以员工的消极怠工、故意破坏、罢工等行为表现出来。当企业文化与变革的精神不相容时，变革将遭到失败(Dick&Jerry，2004)。因此要成功实施六西格玛，就必须对原有的企业文化进行变革，建立适合六西格玛的文化观。

历史经验证明，六西格玛的成功实施无不涉及到组织文化的变革。GE通过沟通、教育等多种方式进行组织文化变革，强化六西格玛理念，增强员工六西格玛相关技能，降低由于变革带来的恐惧感，创造了一套六西格玛行为标准和组织氛围，为六西格玛文化的建立奠定了基础。在三星，公司通过多种激励措施促进组织文化的变革，如没有取得绿带资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带资格的基层主管不可以得以晋升等，促使组织成员充满激情地向六西格玛目标迈进。这些措施说明了若无与之匹配的组织文化熏陶，六西格玛成功实施将会面临巨大的障碍。

组织文化是一个组织长期以来形成为大家所共识并遵循的“做事方式”。如果强制对组织文化进行变革，很可能会受到抵制。因此，需要足够的时间来消除员工的恐惧和不安，为此可以尝试先在小范围内进行试点，从小的变革开始，逐步展开扩大变革范围，最终在全公司内实施六西格玛管理。

四结论与展望

六西格玛关键成功要素即对六西格玛实施起关键作用的影响因素。本文在国内外相关研究的基础上，通过对预调查数据的分析提炼出5个六西格玛关键成功要素：高层领导的重视和参与、教育和培训、组织文化变革、六西格玛组织和以顾客为中心。如前文所述，实施六西格玛的企业，必须认真管理好这五个关键成功要素，如果它们没有得到充分重视，六西格玛将不可能获得成功。

在对国内外相关文献分析总结的过程中，结合六西格玛的应用现状，笔者认为以下几个方面有待于我们进一步研究。1)六西格玛关键成功因素研究。六西格玛关键成功因素，国外研究得比较深入全面，而国内研究得很少。本文虽然提炼出5个六西格玛实施的关键成功要素，但样本量较小，不足以完全真实反映其关键成功要素，需要更深入全面的研究。2)对六西格玛管理法进行改良，设计出适合中国企业实施的六西格玛管理法。3)在继续加强六西格玛在制造业研究的同时，强化六西格玛在服务行业的应用研究，因为目前服务业甚至比制造业更迫切需要六西格玛管理法来提高其竞争力。