中小企业中危机激励效用控制体系探析

何叶荣

[摘要]随着市场经济的逐步成熟，中小企业竞争越来越激烈，管理者为实现组织目标而采用各种激励方法。危机激励作为激励方法中较为有效的一种，在现代中小企业中运用较多，但理论研究较少。本文从危机激励与企业绩效的关系，员工个体对危机激励的承受能力两方面讨论，提出管理者可根据现有的或未来可能出现的危机情境，通过控制危机激励强度的大小。正确高效地达到组织的预定目标。

[关键词]中小企业；危机激励；效用控制；企业绩效；激励强度

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)23-0083-04

一、引言

MD是一家中小型民营企业，有十几年的发展历史，企业规模在逐渐扩大，员工人数逐渐增多。可是效益增长却明显放慢。一些员工私下议论企业成立初期时员工工作是多么积极，现在却是得过且过。MD老总感觉自己已经忙得焦头烂额，大事小事都要自己亲自抓，企业发展遇到了瓶颈，各种问题也随之出现：各个分店的业绩平平，员工的工作热情不高。MD老总开始将员工组织起来开会，进行绩效评估，发奖金、对有些员工进行职位晋升以示激励。想以此来提起员工的干劲，恢复往日朝气蓬勃的气氛。但令他苦恼的是，奖金发过后看到的却是大家各自不同的表现：有的高兴一时，不久又恢复原样，刚刚提起的干劲又像气球没了气；有的员工根本没有反应，发与没发一个样：还有几个得力的员工悄无声息地走了。MD老总思前想后，认为是这种传统的物质、精神激励方式对员工所起的作用不大了。

两年后，MD老总开始探索性的采取危机激励的方式。MD老总根据现有的或未来可能出现的一些危机情境，对员工施以强化或负强化的信息反馈，激发其树立避免或摆脱危机的信念，发挥创造潜能，努力工作。如每年通过考核确定最后5％的员工可能要被淘汰。如果员工恰恰在这5％之内，就会感觉到一种威胁和压力的存在，就会迫使自己进步。同时采用“在岗监控制度。三工并存、动态转换制度”等，对于员工发展及整体素质的提升有了很大帮助，企业绩效也得到了很大的提高。于是MD老总加大了危机激励的力度，想进一步提升企业绩效。但是效益增长却又明显放慢，又有很多员工悄悄离开。令他百思不得其解。问题到底出在哪里呢?

二、原因分析

MD企业开始一味地沿用传统的正向激励机制，即物质和精神激励来不断提高员工的工作积极性，这种激励措施在一定时期内确实对员工起到了一定的激励作用，体现了“以人为本”的管理理念。但事实上。随着时间的推移，员工的物质、精神需求是逐渐上升的，如果一味地沿用传统的激励机制(物质和精神)来激励员工，长此以往。这种过高的激励成本会使企业不堪重负，员工也会对这种激励模式习以为常，激励的效果也会越来越弱。危机激励作为激励方法中较为有效的一种，虽然理论研究较少。但在现代中小企业中运用较多，那么在MD企业中的运用出现水土不服的原因何在呢?

1，危机激励机制对企业绩效的影响分析

随着市场经济的逐步成熟，中小民营企业竞争越来越激烈，从而面临着各种危机，尤其是人才危机。如何有效地化解危机并予以利用。值得企业管理者们思考。心理学研究表明。适度的危机感有助于刺激个体，增强个体的反应能力。使个体的工作做得更好、更快，更有工作激情和主动性。在恰当的危机激励强度范围内，危机激励会对员工绩效的提高产生良好的作用。

危机性刺激、危机激励与企业绩效关系模型如图1所示。

在没有危机性刺激时，工作缺乏挑战性，绩效偏低，随着危机性刺激强度的增加，危机激励的强度随之增加，绩效也会随之上升，危机激励将帮助一个人尽心竭力，全力以赴去战胜危机。图1中a--b段随着危机性刺激的增加，对员工的危机激励强度也在逐渐增加，这是促使员工迎接挑战的有益刺激，企业绩效会随之增加；但在危机激励上升一段时间后，绩效增加趋于缓和。当危机激励强度为M时，企业绩效达到最大值，在绩效达到最大值MAX时，危机性刺激的增加虽然还能提高危机激励强度的相对量，但危机激励强度的效益已经不再随之增加。也就是说危机激励强度已经达到上限——在危机激励的消极情绪产生并给绩效造成不良影响前员工所能承受的危机性刺激的水平(频率和大小)。如果此时继续提高危机激励强度，危机性刺激将超过个体所能承受的最大限度。它将起到破坏性作用，绩效从最大值MAX点开始下降，当危机激励增加到某个临界点时，绩效将等于零。

2，危机激励机制对个人绩效的影响分析

危机激励究竟应运用在什么范围内较为合适?危机激励好比小提琴上的弦，弦上用力过大或过小，都不能奏出美妙的音乐，危机激励过小拉不起弦，不足以激起员工的激情；但若危机感所带来的压力过大，企业对员工的期望值过高，压力的强度超出了个体所能承受的限度也会使员工工作绩效下降。

分析危机激励对员工产生的影响，主要取决于以下3个方面：员工对危机性刺激的个体判断、危机性刺激的强度和危机性激励的持续时间。员工对危机性刺激的个体判断是一个内在因素。也是员工的危机激励上限，某些人危机激励上限低，绩效较低时危机性刺激承受能力就达到最大；而有些人危机激励上限较高，在同样的条件下，由于自身经验和对自己能力的自信，绩效仍处于上升阶段。

(1)从员工个体的角度看

员工个体在承受危机激励的水平上存在着很大的差异。例如：在同样的危机激励下，有些人斗志昂扬，工作绩效很高；而有些人则诚惶诚恐，工作绩效很低。究其原因。关键取决于个体认知、环境影响、自控观念等3个基本因素。危机刺激经过3个基本因素的综合作用后，所产生的激励效果可能会放大。也可能会缩小。

个体认知：员工对危机激励的反应是基于他们对危机的认知，而不是危机本身。例如：某民营企业销售部经理在开会时，提出下个月要提高销售量。有的销售员会认为没什么问题，不会成为危机性刺激；有些销售人员会认为有一定的压力，不能像上个月那样轻松过关了，不过自己要努力工作完成任务应该没有太大问题，此时提高销售量成为危机性刺激，对员工具有激励作用；而有些销售人员则会认为任务太重，难以完成，以至于整天垂头丧气，工作没有激情。

环境影响：环境不确定性往往会给个体带来压力感，甚至危机感。这种情况下的消极强化或先前的失败经历会加剧个体目前的危机感。如果身边有同事和朋友的支持，个人的自信心就会增强，从而使个体有效地应付危机。例如：在紧张环境下，与一个充满信心、胜任工作的人一起工作，有助于员工较好地发挥潜能：相反，周围其他同事的焦躁、忧虑也会传染给员工个体，而削弱其应付危机的能力。

自控观念：“自控”作为性格特征也会使员工对危机做出不同的反应。具有内控观念的人认为命运掌握在自己手中；而具有外控观念的人则认为自己的命运由外部力量主宰。同样是增加销售量。具有外控观念者

可能对此毫无知觉，而具有内控观念者可能会认为是危机性刺激。

(2)从危机性刺激的强度来看

危机激励与危机性刺激呈简单的递增关系。危机性刺激的不断增加，必然导致危机激励程度加强，但危机激励的效果却不一定随之增加。当危机性刺激水平较低时，它对员工产生的危机激励也较低。如果危机性刺激不断增加，危机激励也将随之增加，此时危机激励对员工的影响就越大，但其绩效水平可能增加。也可能减少，如图2所示。

(3)从危机性激励的持续时间来看

员工承受的危机激励随危机性刺激的增加分为3个时期：恐惧期、抵抗期、疲惫期。恐惧期内员工会开始试着寻找向目标迈进的出路；在抵抗期员工会努力发挥自己的潜能去达到目标，这时危机激励有助于提高工作绩效；在疲惫期内员工将表现出无法承受压力，会采取措施予以摆脱或逃避。

在恐惧期，员工对危机性刺激较为敏感。当危机性刺激的水平持续增长一段时间后，到抵抗期后期或疲惫期，个体对危机性刺激会逐渐适应而变得麻木，从而失去了危机激励应有的作用。另外，由于危机激励具有可加性，因此激励效果会逐步积累加强。每一个新的危机性刺激都会增强对个体的危机激励水平。长期过强的危机激励会在体内积累起来，使个体处于某种临界状态，一旦一个新的危机性刺激成为“压垮骆驼的最后一根稻草”，以往积累的激励效应就会一泄而出，对企业及个体都会造成极大的伤害。因此，中小企业的高层管理者要根据实际情况来掌控危机性刺激水平的强度，达到危机激励的最佳效果。

三、对策研究

企业的管理者们面临的重任就是密切关注危机激励强度并适时调整。管理者在进行危机激励效用控制时，可依次遵守以下3个“尽可能”原则：尽可能地保证企业整体绩效较高；尽可能地提高每个员工个体的工作绩效；尽可能地让个人目标与企业目标保持一致。

在图3中，当要求达到的工作绩效一定时，管理者将危机激励强度控制在曲线与直线相交的两点A、B所对应危机性刺激水平a、b点上均可。但因危机激励强度b>a，因此，在实际操作中应选取的危机激励强度为a，以便管理者有更多的调控空间。

在企业的实际运作中，危机激励的对象是全体员工，管理者应尽可能考虑到个体差异，针对每个员工来设计危机性刺激水平。但这是一项非常复杂的工作，管理者不可能对每个员工都了解得一清二楚。因此，对于对多个个体的危机激励水平可大致分为3种情况：与危机激励上限重合；与危机激励上限接近；与危机激励上限相距较远。

与危机激励上限重合的情况可能发生在员工危机意识感强、个体素质好的中小企业，在图3中，似乎应该将危机激励强度控制在e位置，但事实上并不一定如此。危机激励水平的控制应该首先满足“尽可能”原则的第一个原则，虽然把危机激励强度控制在e可以使某些员工的业绩达到最大值，但并不一定表明此时企业的整体绩效也处于最大值。管理者需要仔细研究，并对个体差异的重要性做出判断，然后根据实际情况决定将危机激励水平控制在适当程度。

与危机激励上限接近的情况在企业中最为常见。管理者可根据员工在企业中的重要性。适当地将危机激励强度向核心员工的危机激励上限靠近，以获得最大的企业整体绩效。

与危机激励上限相距较远的情况比较少见，实际生活中不经常见到。管理者可以维持现状，不实施任何危机激励。但如果危机性刺激在所难免，管理者应首先满足核心员工的危机激励需求。

四、方案实施

1建立适合危机激励机制的绩效考评机制

在建立有效的危机激励机制过程中，需要完善适合危机激励机制的绩效考评机制。绩效考评是保证激励机制发挥应有作用的重要环节。是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考评是一个系统，是由诸多要素共同组合而成的“行为集合”。包括绩效计划、绩效沟通、数据采集与分析、绩效考核与评价、绩效反馈以及绩效考评结果的应用等。目前，我国中小企业在绩效考评机制方面尚未健全。因此。我们在进行绩效考核时，要结合中小企业现状及自身特点综合把握。

2，健全危机激励效用控制体系

美国著名经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论认为，个体的努力程度即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力程度，而且与企业外部因素影响具有很大的相关性。因此，在进行有效的危机激励时，必须对个体的行为进行研究并设计一套合理的危机激励机制。才能尽最大可能发挥个体的努力程度。

3，营造良好的危机激励企业文化

中小企业危机激励的运作需要一个统一的理念和企业文化氛围，并且需要相应的制度作保证。在一个中小企业中如果你有“危机感”而他没有，这样就会为某些想躲避危机的人提供了条件，这样危机激励就难以在企业中实施下去，危机激励就达不到应有的效果，反而会招致员工的不满和社会舆论的压力。所以，在中小企业中不仅要形成统一的危机激励企业文化，还要有相应的制度作保证，使企业上下每个人都有危机感，都有压力。在企业中形成一种理念：危机无处不在，危机无处不有。企业文化作为一种价值观被员工共同认识后，它会形成一种黏合力，从各个方面把其他员工聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，使员工从内心产生一种高昂的情绪和奋发进取的精神效应，并成为员工自我激励的一把标尺。

4，危机激励应与正向激励相结合

一般情况下。危机激励要与正向激励有效结合起来才能达到最佳激励效果，我们可以从员工个人和企业两方面来探讨。

个人方面：基于各种人性的假设，不同类型的员工会受到不同激励因素的影响，相同的激励因素对同一类型的员工的激励效果也是不同的，员工在不同的激励机制下所表现出来的行为能力也是不一样的，从而对企业的贡献也是不一样的。

企业方面：对于企业而言。管理者不能一味地使用“危机激励”，对于一些安于本分的员工来说，“危机”就像一朵“带刺的玫瑰”诱人却不可触及，这常使他们感到自己的无助和无能。他们会茫然不知所措甚至走人死角。

五、结束语

危机激励虽然有适应不同环境，节约企业成本等特点，但它也存在自身的弱点，如缺乏人性化，易招致误解等。因此，中小企业在运用的过程中要与传统的正向激励相结合，处理好危机激励和正向激励的关系。在危机激励的过程中掌握好尺度，做到有理、有利、有节。既不能力度过大。也不能力度不足。各中小企业可根据自身的特点灵活运用，从而使个人发展目标和组织目标相一致。达到个人与企业的双赢。