如何在印度创业

经济学人

编译/丘文敏

新一代的创业者

伊凡·亚雷来自印度北部比哈尔邦，今年27岁。他清楚地记得，他是从何时起就渴望创业。那是炎热夏季中的某天，他坐在家乡贝古萨莱的一辆人力黄包车里，向黄包车夫讨口水喝。他说，印度黄包车夫在支付黄包车租金之后只能赚到很少的钱。于是他萌生了一个念头，或许这些黄包车夫可以通过向乘客兜售饮料、报纸乃至移动电话卡来赚一些外快。而且，黄包车每天平均要跑上10公里的路程，也许它同样可环城送货并向乘客宣传这些货物。

这些构想最后发展成为萨玛安公司，它是印度最热门的创业公司大赛的三十强之一。这项大赛由国家创业网（NEN）和成立于140年前的跨国企业塔塔集团联合举办，总共吸引了超过500家公司参赛。网络投票和专家裁判共同决出五名优胜者，最终结果在2008年12月下旬揭晓。国家创业网举办这项活动的目的是为了促进印度大学生的创业精神。

和亚雷一样，超过四分之三的参赛选手并非来自经商家庭，他们都是家里第一代的创业者。在三十强中，三分之二的创业者拥有硕士学位。简而言之，他们有更多的就业选择。对创业的热爱让一部分受过高等教育的印度人放弃在知名大企业工作的机会，走上自主创业的道路。“在我的职业生涯前期，在某企业供职的经历是非常重要的。”卡瓦尔·辛格说。卡瓦尔·辛格是本次大赛的顾问之一，他曾经在联合利华和英特尔工作。目前，他供职于印度海利昂风险投资公司。在过去的三年里，这家公司收到了近1500份希望得到风险投资的创业方案。国家创业网执行董事劳拉·帕金说，国家创业网称新兴创业潮是“一场中产阶级的抱负革命”。

新兴创业者的选择

印度有着悠久的创业传统。过去的商业团体如马瓦里族群，其成员彼此信赖，擅于议价谈判，走到哪儿都能赚钱。而新一代的创业者则遵循一条不同的准则，他们受到南丹·奈尔卡尼和莫西这样的人物的鼓舞，这两人在1981年创立了印度印孚瑟斯技术有限公司。新闻记者维尔·赛格维说，他们想要创建“非马瓦里”模式的企业，凭借价值和专业而非亲朋好友来赢得客户。

拉杰希·瓦瑞尔曾是印孚瑟斯公司的一名雇员，他在2006年离开了这家公司，继而创办了自己的企业雅克蒂夫库伯斯公司，他的企业也闯进了塔塔集团和国家创业网联合举办的创业公司大赛三十强名单。当奈尔卡尼问瓦瑞尔为什么会有把握单干的时候，瓦瑞尔回答：“因为你的缘故。”对年轻一点的印度创业者来说，就连奈尔卡尼都是个高高在上、被神圣化的人物。他们从最近的成功案例中汲取力量，例如将多媒体材料销售给学校的电教解决方案公司和网络人才市场Naukri.com的发展壮大。

因为有了这些先例，人们就不奇怪为什么有将近三分之一的参赛公司都集中于计算机业，而剩下的大部分集中于诸如娱乐、教育和人力资源这类的服务业。印度管理学院位于艾哈迈德阿巴德，该学院的拉克西·巴桑特说，这类新兴创业者依然认为制造业“脏”，尤其是必须与政府打交道。

如何获得创业资金

亚雷的黄包车跟传统的黄包车略有不同：黄包车是定制的，玻璃纤维车跑在路面铺设得很好的旅游区里，而更坚固的金属车则用在比哈尔邦首府巴特那崎岖不平的街道上。他将这些有形资产抵押给银行而获得贷款，但这只是一个特例，因为87%的参赛者自掏腰包或从亲朋戚友那里筹到创业启动资金。

许多美国公司也以相同的方式起步。然而，他们很快就争取到了“天使投资者”，其中的大部分是私人富豪。新罕布什尔大学风险研究中心的数据显示，在2007年间，这些富豪向超过5.7万家新办企业投资了260亿美元。巴桑特说，印度的投资者甚少考虑小于500万卢布（10万美元）的项目，这些钱对他们而言不是问题，但他们更喜欢将投资额再翻一番。在印度，从群众中集资投向新公司的风险投资者也刚刚起步。风险智能风投研究公司的数据显示，这些投资者在2008年前三季度仅做成了108宗交易（平均交易额为630万美元）。

包容失败和适时放权

在辛格看过的方案中，只有1%到2%能获得他供职的风险投资公司的投资，许多公司因为它们的管理层缺乏经验而遭到了拒绝。虽然辛格承认，已经准备好打一场持久战的坚定创业者能在成长中学到经验和知识，但他还是希望这些管理者能够再摸爬滚打五到七年。帕金的国家创业网同样鼓励年轻的大学生自主创业之前先在其他新办企业干一段时间。她注意到，印度顶尖的商学院现在非常乐意让新办企业在校园里招聘。她说，这是创业越来越被人们尊重的一个迹象，因为一所学校的知名度取决于该校毕业生找的工作好不好以及薪水高不高。

帕金在香港长大，那是一个许多人都梦想成为“明日富翁”的城市。在印度，她也看到相同的“必要的乐观”。然而，要衡量一个社会的创业文化是否成熟，并不是看其如何歌颂成功，而是看其如何包容失败。辛格说，印度正朝着这个方向迈进，不过目前还尚未达到。“我不确定创业者是否愿意接受失败。”许多生意人在失败面前不是转身离开，而是为了证明自己而坚持下去。

就连成功创业的人，有时也抓得太紧了。当企业扩张到一定规模，任用专业管理人员往往有益于企业的发展。而在印度，自傲的企业创始人往往会对此非常抵触，辛格说，这些人会认为“企业是他们的孩子，应该由他们来管。”这群坚定、乐观的创业者需要知道何时要减小损失，何时该填满口袋。辛格说：“在这两种情况下，你需要学会何时该放手。”