经济危机下的薪酬对策

蒲世林

在当前经济环境动荡下滑的非常时期，要调薪又担心人工成本压力，不调薪又担心流失精英员工，如何解决这两难的问题？

调查显示，中国2008年GDP可能增长9.2％，结束连续5年实现两位数增幅的局面并成为2002年以来增幅最低的一年，与GDP指数一同回落的还有企业景气指数、企业家信心指数等，2008年以来中国经济增长逐季惯性下滑趋势已经非常明显。

从宏观环境上看，房地产市场的萎靡不振正在加速扩散，资本市场也在上演一场金融海啸，从太和顾问最新的行业人力资源配置调研报告中可看出（如图所示），这两大行业的主动离职率都有所降低，而被动离职率却稍有提升。

从雇员的角度看，当行业发展环境遭遇寒流时，雇员更倾向于选择稳定的工作状态；从雇主的角度看，当企业发展面临行业性的不可控力影响时，雇主会通过调整企业内部生态环境来控制总体人员编制，以提升企业抵抗风险能力。同时，诸多行业都面临着原材料价格及人工成本逐月递增的负担，这一切都给国内企业带来了不小的经营压力，尤其是一些对外部环境依存度较高的行业。

在遭遇当前经济环境动荡下滑这一非常时期，为了维持一个企业良好的运营，各家企业HR抵御经济不景气的方法五花八门，但不外乎压缩人工成本、削减岗位增编、人员宁缺不补等措施，实在不得已的才采用裁员、降薪的方法，但该方法虽然是节省人工成本最直接快速的方法，但也由于使用这个方法如稍有不慎，极易导致劳资争议与对立，甚至对簿公堂，对企业声誉造成负面的影响。

企业在经济不景气的时候，到底还该不该调薪？这是一个没有绝对答案的问题，必须审视企业本身的负担能力及薪资政策。以下先展示关于企业调薪的通用做法，希望对企业在特殊时期制定薪资政策时有所帮助。

调薪的分类

一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：

例行性调薪：

通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪的观念，以激励员工更佳的表现。

公平性调薪：

为了使员工的薪资水平达到外部公平、内部公平的目的，其种类可细分为以下几种：

1.为达到行业内某等级薪资水平所做的调整。（外部公平）

2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平/内部公平）

3.为符合同工同酬所做的调整。（内部公平）

4.为符合最低工资的法令规定所做的调整。（外部公平）

此种调薪除了有紧急状况时可临时办理外，一般说来将跟着年度调薪一并进行调薪。

升级性调薪：

员工岗位级别提升的制度设定是员工发展晋升通道中之重要一环，该制度主要适用于双轨晋升制中的非管理轨晋升路径。升级是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作。一般说来，升级具有以下三种特性：

1.只有职等提升，职称并未变动。例如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。

2.工作的质量提升。

3.升级多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升级的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升级间隔的时间也就越久。

为了激励员工工作的贡献度增加，升级时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升级通常与绩效调薪合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪计划一并办理。

升职性调薪：

升职与升级不同之处在于，升职属于员工发展计划之双轨晋升制中，管理轨的晋升路径。所谓升职是指员工提升其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的管理职务。升职包含以下四种特性：

1. 升职不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任。

2. 工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。

3.升职通常可遇不可求，其职缺出现是因为员工异动或组织扩编。

4.升职的条件应包括工作经验、工作绩效、所接受教育训练、沟通能力等等。

同样为了激励晋升的员工其贡献度的增加，晋升时也会伴随着调薪，但其调幅通常依公司薪资政策而定。晋升调薪属特别预算范围，个案处理的情形较为常见，并不一定需要与年度调薪同时进行，可选择适当时机办理晋升与调薪。需注意的是，无论升级或升职的调薪预算均应按实际需要另行提拔，不应占用绩效调薪的预算，否则将失去激励效果。

满期性调薪：

虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为3%~5%。

但是也有部份公司的理念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），等待试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满后不另调薪。

不景气下的企业调薪思维

许多企业主也许认为现在经济环境这么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，行业要翻转这个不利周期不知道还要等多久，为了节约人工成本，所以今年就决定不调薪了。有这种想法的企业主可能会面临自己最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过行业不景气的明星员工在劳动市场上是不会受经济环境的影响，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工。

如此一来，要调薪又担心人工成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的贡献度及行业薪资行情调薪，也就是基于绩效及市场调薪的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，以及对行业市场薪酬水平的充分了解，这样才能留住公司优秀的员工，并缩减绩效不佳的员工。

到底调薪要调多少才够？

既然我们赞成调薪在行业不景气的时期仍然要维持，我想有许多企业主一定会进一步的关心到底要调多少才够呢？其实这也没有一定的答案，因为各公司的情况不同，但是仍然有一些原则可以依循以找出最合适的调幅。

首先要检讨前一年度的薪资管理指标达成的程度，当然这需要公司有一套与薪酬管理相配套的数据记录，这些数据指标的选择包括：

1.招聘成功率：代表以公司的薪资水平，在劳动市场上是否能招募到符合标准的人才。

2.员工离职率：某种程度上可代表公司在劳动市场上的薪资竞争水平，应落实离职面谈的实施，以找出员工离职真正的原因。

3.薪资占营运总费用之比率：除非公司在人力资源政策上有重大调整，否则应将薪资费用控制在营运总费用之一定比率，才能有效地控制劳动成本的上升，请注意薪资费用基本上是只升不降的。

4.劳资争议次数及员工针对薪资申诉的次数：为了维持稳定的劳资关系，薪资成本也是其中重要的课题之一。

检讨完过去一年以上指标达成的状况后，再根据新一年度的薪资政策拟订来年的薪资管理目标。

接下来，公司必须根据决定调薪幅度的因素来搜集相关资料，以理清年度调薪的适当幅度。决定调薪的幅度的因素可分为内部条件及外部条件来更进一步的加以分析。

一、内部条件

1. 公司未来的财务支付能力。

2. 员工的生产力：应与调薪的幅度呈正比提升。

3. 员工的流动率：应分析不同职系、职级、地区员工的流动率。

4. 公司的薪资政策：透过薪资调查，并据此订出公司所欲晋用不同阶层人才之薪资政策。

5. 公司的分红入股及奖金制度。

二、外部条件

1. 透过薪资调查了解劳动市场竞争者的薪资水平。

2. 相同劳动市场目前及未来的人才供需状况。

笔者认为，在行业不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充消费者物价指数即可。如果企业单纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得更迅速而已。

（本文作者为太和顾问）