浅谈建筑企业核心竟争力的构建

赵春龙

摘 要：经过改革开放三十年，我国的建筑企业无论是从建筑施工技术、项目管理、现代企业制度方面，还是建筑企业规模、效益来讲，都取得了较快、较好的发展。经过若干年的发展，建筑业已成为国民经济的支柱产业之一。国家基础设施的建设以及我国住宅产业化，促进了建筑业的快速发展。

关键词：建筑企业 核心竞争力

一、企业核心竟争力与建筑企业核心竟争力内涵

1.1企业核心竟争力简介

核心竞争力概念由美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》中首先提出:“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”他们将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。”实际上,普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰定义核心竞争力,而只是给出了一个描述性概念。国内外的学者、企业家对核心竞争力进行了更深刻广泛的研究，但从不同的角度出发有不同的理解，国内外研究者对它有着不同的定义，还没有形成一套完整的理论框架,甚至直到现在,还没有形成一个普遍接受的企业核心竞争力的概念。总体看来，企业核心竟争力是一个渗透着技术、管理、创新、组织、资源、文化、责任的复杂系统。

1.2建筑企业核心竟争力

建筑企业核心竟争力是企业在长期的实践中积累的、难以被其它建筑企业所模仿的、具有价值的资源和能力，是能保证建筑企业具有持续竟争优势的、动态的资源和能力。

建筑企业所拥有的每一种资源和能力都能够形成一种或几种企业能力，但是,在这些能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可,才会被企业用于参与市场的竞争形成竟争力。只有当企业的某种竞争力具有了异质性,即能力与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带来竞争优势。对于一个建筑企业来说,持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分。为了获得持续竞争优势,建筑企业必须在自身所拥有的一般竞争力中寻找那些难以模仿,又难以替代的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此,只有当某些一般竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种一般竞争力才成为真正的核心竞争力。

建筑企业核心竟争力有以下特征：

1) 价值性。建筑企业核心竟争力不仅能提高工程项目中标率、降低施工成本、提高工程质量、保证安全生产、创造价值方面比竟争对手做得更好，而且能为建设单位带来超过其它建筑企业更多的价值和利益。

2) 独特性。一个建筑企业的体制运行模式、施工技术、项目管理经验很容易被竟争对手模仿，或通过努力可以很快掌握，它就不能给建筑企业带来持续的竟争优势。建筑企业核心竟争力必须是独一无二的，是企业所独有的“过人之处”。

3) 不可交易性。核心竟争力与建筑企业是相伴而生的，是企业在长期的经营管理中培育而成的企业文化、管理理念、施工经验、学习能力、创新能力，而这些与企业难以分割，更无法像其它生产要素一样进行市场交易而获得。

4) 动态性。外部市场的变化和建筑企业的发展，决定了建筑企业的核心竟争力不是一成不变的，它会随着社会需求、产业动态、企业能力的变化而动态地演变，以保证其核心竟争力的优势。

二、我国建筑企业现状

改革开放三十年来，我国建筑企业取得了令人瞩目的成绩，一大批技术含量高、施工条件复杂项目彰显出我国建筑企业的总体实力。但不可否认，我国建筑企业都还存在一些不容回避的问题：

1) 企业规模差距不明显，经营范围、经营方式和经营能力趋同。总体来说，企业平均规模偏大，大而全、中而全的企业偏多，小而专、小而精的小企业比例偏低。尽管大企业数量偏多，但具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业较少。数百家具有一级承包资质的建筑企业都可以参加总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序，这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。

2) 社会责任管理体系尚未建立。由于我国当前正处于建设高峰时期，建筑市场发育尚不完善，体制和机制还未完全理顺，市场主体缺乏社会责任管理意识，造成对利润和产值过多追求，忽略了对社会责任的关注。

3) 管理能力较低。尽管已经过多年的改革探索，但目前许多企业依然沿袭着计划经济的组织结构和管理体制，还没真正完成从劳动密集型企业向技术密集型企业的转型。其次，我国大多数建筑企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。

4) 资源整合能力有待提高。资源整合能力对于企业核心竞争力的培育至关重要，企业能较好地整合资源，才能有效地发挥协同效应。这里说的资源不仅包括企业内部资源，也涵盖了企业可以通过各种途径获取的外部资源，如银行及金融机构、政府、专业承包商、建材供应商、业主、行业协会、大专院校的研究机构等。

随着全球经济一体化进程的快速发展，我国建筑企业受到跨国建筑巨头的竟争压力越来越大。从上表中我们也可清晰的看出，尽管我国上榜建筑企业的营业收入每年都在平均不低于20%的速度上升，但依然与国际建筑巨头存在着较大的差距。因此，在充全竟争的全球建筑市场下，构建和培育我国建筑企业的核心竟争力就显得格外重要。

三、我国建筑企业核心竟争力的构建

建筑企业核心竟争力是在企业文化，企业学习力、企业创新力、顾客价值、社会责任的共同作用下体现出来的，它是一个企业长期培养的结果，是保持建筑企业持续竟争优势的源泉。这五方面的有机结合是建筑企业取得长期竟争优势的基础，是构成建筑企业核心竟争力的根源。

1) 企业文化。一个建筑企业的企业文化是伴随着企业在长期的动态发展中培养的，为企业提供生存和发展的精神支持，具有企业的特色。美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

2) 企业学习力。树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。一个建筑企业今天是行业中的“明星企业”，明天就有可能是“社会包袱”。可见，学习力是企业取得竟争优势的本质。

3) 企业创新力。企业创新力就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。有“商界教皇”之称的美国管理学家汤姆·彼得斯在他的《管理的革命》一书中告诉人们“你要想永远独领风骚，那就只有不断创新、不断推翻旧东西”。企业一旦无法创新，它就将走向枯竭。而企业创新力是在企业文化和学习力的作用下,经过长期不断的学习、实践,再学习、再实践培育形成的。创新力在这个动态的发展过程中,为企业在市场竞争中提供源源不断的能量,从这个角度看,它为企业带来的竞争优势更为明显和长久。

4) 顾客价值。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为：顾客是企业存在的目的。只有满足消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。这就要求企业应真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客的感知价值决定。企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，能够为企业提供持续的竟争优势。所以，核心竞争力只有自始至终围绕顾客才具有战略意义，核心竞争力的构建过程是一个从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束的一个不断螺旋上升的过程。

5) 社会责任。目前国际上普遍认为社会责任是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。社会责任标准（SA8000）是世界上第一个规范组织道德行为的新标准，它的出现说明承担社会责任是企业第一义务。越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明,?企业承担社会责任与企业的经济绩效成正相关的关系,?企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。企业承担一定的社会责任,?虽会在短期内给增加经营成本带来一定的影响,?但无疑有利于企业自身良好形象的树立，形成企业的无形资产,进而形成企业的竞争优势,?给企业带来高销售量和忠诚的顾客群,最终给企业带来持续的、潜在的利益。责任与竞争力相辅相成，相互影响，共生共存，没有社会责任感的企业不可能有竞争力。

四、结束语

随着全球建筑市场竟争的加剧，我国的建筑企业要根据自身特点，通过企业文化、学习力、创新力、顾客价值和社会责任的相互作用，整合企业的组织资源、人力资源、资产资源，构建有自身特色的核心竞争力，以保持在国内和国际建筑市场的持续竟争优势。

作者单位：山东莱钢建设有限公司建安分公司